Webクリエイティブ職の学び場研究

第7回 IMJモバイルDirection本部本部長 川畑隆幸氏に訊く(前編)―「Webサイトを作る」から「デジタルマーケティングをサポートする」企業への進化

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“作る機能”は,求められる機能の1つでしかない

Web制作業界では国内最大手として知られるIMJグループ。社員数はグループ全体で800名を超え,1996年の設立から16年目を迎える老舗企業です。今回は,同グループの1社,株式会社IMJモバイルのDirection本部本部長,川畑隆幸さんを訪ねました。

株式会社IMJモバイルのDirection本部本部長,川畑隆幸さん

株式会社IMJモバイルのDirection本部本部長,川畑隆幸さん

冒頭では便宜的に「Web制作業界」としましたが,⁠Web制作会社⁠と呼ばれる企業が今実際にクライアントから求められていることは,Webサイト制作の領域に留まりません。IMJグループも⁠Web⁠⁠制作⁠という枠組みには到底収まりきらない幅広い事業を展開しています。まずは,ここ最近クライアントから期待される役割がどう変化してきているのか伺ってみました。

川畑さん「クライアントからは『デジタル領域の専門家』と見られることが多くなってきました。広告代理店的な仕事の求められ方も多くなりましたね。もともとが制作会社なので⁠作る機能⁠も持っていますが,それは求められる機能の1つでしかない。⁠デジタルマーケティングをサポートするパートナー企業である』というのが私たちの認識ですし,クライアントからもそうした役割を求められていると思っています」

クライアントからの要望は多様化・高度化・複雑化の一途をたどり,技術の進歩も目覚ましい。⁠Webサイトを作って納めるだけでは先がない」と危機感を持つWeb制作会社も多い中,今IMJグループはどんな期待に応え,どんな組織に変わろうとしているのか,そして社員にはどんなキャリア転換やスキル習得が求められているのか。今回はこうしたアプローチでIMJグループの人材育成に迫りました。

飾らず率直に語られる川畑さんのお話は,IMJグループに留まらず,Web制作業界が共通して抱える課題として聴こえてくることもしばしば,⁠Web制作業界の縮図⁠のようにも感じられました。前編,後編に分けてたっぷりお届けします。

組織を細切れにしない,グループ企業を15社から8社へ

では,まず「Webサイトを作る」から「デジタルマーケティングをサポートする」へと社会的役割の軸をシフトしていく上で,どのように組織を変えていく必要性を感じているのか伺ってみましょう。

川畑さん「今までは制作スキルをどんどん尖らせていくっていう流れだったんですけど,それとあわせて作ったものをどう活かしていくかであったり,マーケティング的にどう意味をもたせていくかが重要視されるようになっています。クライアントのビジネスに対して,Webを使ってどういうインパクトをもたらすことができるか。それを考えられる人たちをどれだけ増やせるかが,とても大事だと考えています」

こうした考えのもと,グループ企業を15社から8社に統廃合する大規模な組織再編を実行されたわけですね。

川畑さん「今まではプロジェクトやクライアントの規模によって,それを担当するのが別々の部署だったり会社だったりしました。たとえば超大型案件はIMJが担当し,中規模ぐらいはグループ内の別会社が行う,というように。規模によって担当企業が変わるのが,暗黙の了解みたいなところがありました。

でも,クライアントからリクエストされることをベースに考えたとき,企業体として別々である必要ってあるんだっけ?みたいなところから企業再編の話が出てきています。過去においては確かに,クライアント規模やプロジェクト規模によって企業体を分けたほうが小回りよく動けた時代がありました。けれど今は組織をまとめてしまって,クライアントのリクエストベースで組織を編成したり,プロジェクトチームを編成するほうが効果的。そういう認識で統廃合が進んでいるイメージですね。

“制作会社⁠としてリクエストをいただくケースもありますし,Webを使って今後どう戦略的に収益を上げていくか,ドライブをかけていくかといったご相談をいただくケースもあります。どんなリクエストにも対応するためには,グループ内からその案件に最適な人材を配置したプロジェクトチームを組む必要があります。そのため,できるだけ組織を細切れにしないようにしている。今,まさにその途中というところです」

“効率⁠⁠安定⁠に目を向けると,固定的なチーム編成で案件を進めたほうが良いように思える一方で,⁠効果⁠⁠成長⁠に目を向けると,案件に合わせフレキシブルにチームを編成できたほうが良いという判断も出てきます。前者と後者,どちらの体制がよいかは,その時々の市場の変化スピードや,その組織のステージによっても判断が異なるかもしれません。いずれにしても,自分たちにあった体制を自覚的に選んでいる状態でありたいですね。

いかに考えられる人を増やすか,まず専門の箱を用意する

さて,組織体制を最適化しても「クライアントのビジネスに対して,Webを使ってどういうインパクトをもたらすことができるかを考えられる」人材を増やさないことには時代のニーズに応えられません。

これはどこも頭を抱えている課題かもしれませんが,IMJグループの人材増強策を伺ってみると,まず1つのアプローチとしては、ラボのような「考えるのを専門とする組織」を用意することに取り組んでいるそう。すでに多くの社員を有し,対外的にも名が知られている組織でこそ採れるアプローチかもしれませんが,先に箱を作ることで,その専門家を集め育む⁠場⁠を明示的に持つのは有効な一手ですね。

場を作ることで,さらにその専門性を高めたい経験者を外から採用したり,中から素養ある人ややる気ある人を配置転換するといった具体的な動きにつながっていく。また,⁠これが専門」と掲げた組織に属することで,本人もそれを軸に今後のキャリアプランをどう考えていくか自然と意識も高まっていく。こうしたことを考慮した取り組みのようです。

著者プロフィール

林真理子(はやしまりこ)

株式会社イマジカデジタルスケープ トレーニングディレクター。1996年より一貫してクリエイティブ職のキャリア支援事業に従事。デジタルハリウッドやエン・ジャパンを経て,2005年より現職。Webに関わる実務者を対象に,クライアントの社員研修や個人向け講座の企画コーディネート,カリキュラム設計,教材開発,講座運営,評価などのインストラクショナルデザインを手がける。日本キャリア開発協会認定CDA,日本MBTI 協会認定MBTI 認定 ユーザー。

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