継続的Webサービス改善ガイド

第5章 ビジネス視点の改善~効果検証に基づく機能改善と,チームでの仕事の進め方

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サービス成長のために

はじめまして,paperboy&co.(以下,ペパボ)でショッピングモールカラメルの事業部長をしている安宅(あたか)です。

本章ではビジネス面から見たサービス改善のための効果検証方法と,チームを作る際に意識していること,そしてプロジェクトの進め方について,実際にカラメルであった事例とともに解説していきます。

カラメル

カラメルは,2006年4月にリリースされたオンラインショッピングモールのサービスです。ペパボが運営しているネットショップ作成ASPサービス「カラーミーショップ」を利用したショップを含め,執筆時現在(2013年5月)約2万のショップが出店し,180万人を超えるユーザが利用し,チームのメンバーも増えてきています。

筆者は2007年4月にカラメルのディレクターとして入社し,2009年12月よりマネージャとしてサービスに関わっています。

サービス継続に収益は不可欠

企業でサービスを運営するためには,ユーザに価値を提供し,その価値の対価としてお金を継続的に支払ってもらうことで売り上げを作ることが前提となります。サービス運営には,関わるスタッフの人件費,サーバ代金,広告費といったコストを継続的に支払う必要があるため,⁠売り上げ-コスト」の差額となる「利益」を生み続ける目星がないと,サービスを継続して運営することはできません。

筆者はカラメルの運営に関わりながら新規サービスの立ち上げに関わったことがありますが,うまく成長させることができずに,開始から1年でサービスが終了するといった経験もしています。チームの仲間と一生懸命サービスを作ったとしても,利用してくれるユーザがいなければ,企業はサービスは終了するという判断をします。

Web業界では次から次へと新しいサービスがリリースされて,ものすごい勢いで成長するサービスの影で,気づいたら終了しているサービスもたくさんあります。サービスを継続して運営していくためには,利益を生み続けるしくみを作ることが重要です。

サービス成長のKPI分解

サービスを運営するには,まず売り上げ・利益の業績目標を立て,目標を達成するための戦略を考え,具体的な施策の計画を作り,施策の効果を定量的に計測するための指標を決める必要があります。業績目標を達成するための重要な指標のことを,KPIKey Performance Indicator重要業績評価指標)と言います。

「カラメル」であれば,商品の流通額や出店数がKPIになります。ペパボで売り上げ・利益の柱となっているレンタルサーバ「ロリポップ!」や,先述したカラーミーショップなどのストック型のサービスであれば,毎日の新規会員の申し込み数や契約率,既存会員の継続率などがKPIです。KPIを達成するために,申し込み数をアップさせるキャンペーンを実施したり,継続率をアップさせる機能追加を通じて既存ユーザの満足度を高める施策を行います。

KPIは,図1のように細かく因数分解できます。

図1 カラメルのKPI

図1 カラメルのKPI

施策の優先順位

サービスに関係するKPIを分解・計測し,伸びしろがありそうなKPIを見極めて高める施策を考えます。ただ,流通額を上げる施策一つとっても,ユニークユーザ数を上げる施策を優先させるのか,コンバージョン率注1を上げる施策を優先させるのかで,サービスの成長速度が変わってきます。

そこで効果的にサービスを成長させるために,期待できそうな効果と実現にかかる工数のバランスをとり,施策の優先順位を決めていきます。たとえば1ヵ月の訪問者数が1万人で,1訪問あたりのコンバージョン率が10%,毎月の販売件数が1,000件のECサイトがあり,次の2つの施策案があったとします。

  • a.訪問者数を2倍(2万人)にアップできそうな1ヵ月間限定のキャンペーン
  • b.コンバージョン率を12%にアップできそうな機能開発

また,このときa,bともに,10人日の開発工数がかかるとします。

a案の1ヵ月の販売件数は,2 万人の10%なので2,000件(+1,000件)です。それに対してb案の1ヵ月の販売件数は,1万人の12%なので1,200件(+200件)です。つまり短期的に見るとa案のほうが効果がありますが,a案は1ヵ月しか販売件数がアップしません。長期的(6ヵ月以上)に見るとb案のほうが累計の合計販売件数が上回り,そのあとも高い販売件数を維持します。

短期的に実現可能な売り上げが求められているのか,長期的にストック可能な売り上げが求められているのか,状況により選択する施策が変わってきます。

サービスを運営している実際の現場では,この施策を進めれば必ず何%KPIがアップするというはっきりとした根拠があることはまれで,期待値で優先順位を決めていることも多々あります。でも施策の効果を早めに検証することができれば,成功する確率を高めることも可能になります。次節では成功の確率を高めるための効果検証について説明します。

注1)
ユニークユーザ数に対する販売件数の割合のことです。

効果検証と機能改善

効果検証の重要性

Webサービスの運営に関わっている人であれば,⁠この新機能は絶対にユーザに使われるはず!」と気合を入れてリリースしたけど,全然使われずに残念な思いを味わったことが何度かあるのではないでしょうか。すべての施策が絶対にうまくいくという保証はどこにもありません。リリースしてみないと,ユーザの需要があるのかどうかわからない場合も多々あります。

そのために,ユーザに価値を提供できる最小の形のものをなるべく短いスパンで開発してリリースしてみて,需要があるかどうか,期待していた効果が得られるかどうかを効果検証しながらサービス改善を進めていくことが重要です。

開発最低限の形で効果検証

ペパボでは,より多くの人に低価格でサービスを提供するために,できる限り効率良いサービス運営が可能になるよう,ユーザが利用する機能や運営側が使う機能をしくみ化し,運用にかかるコストが最低限になるよう心がけています。しかし,すべてを最初からしくみ化する必要はないと考えています。

ここでは,先日カラメルで新しい広告メニューを提供した事例を紹介します。

通常のサービス運営のしくみ

通常カラメルでショップ向けに有料の広告メニュー機能を追加する場合は,次の運用をしくみ化し,広告の申し込みから掲載,入金までに,サービス運用側のコストがかからないようにしています。

  • ① ネットショップ作成ASPサービス「カラーミーショップ」の管理画面内で,機能の案内ページを用意する
  • ② 広告出稿に必要な情報はユーザが申し込む際にデータベースに記録し,ショッピングモールやネットショップに自動で反映させる
  • ③ 料金の支払いは,ユーザが管理画面内でポイントを購入して行う
  • ④ サービス運営側の入金確認は,運営側の顧客管理画面で行う
開発最低限のβ版メニューの提供

先日リリースした広告メニューは,最初に提供した時点では上記のようなしくみ化はせず,次のような一部人力の対応を行い,ディレクター,デザイナ,エンジニア合計5人日程度で広告メニューを提供しました。

  • ① 広告メニューの案内ページはショップ向けのブログ記事に記載し,ショップ向けのメルマガで露出を増やし,メールで広告のお申し込みを受け付ける
  • ② 広告出稿に必要な情報(商品画像,商品名,URL)をショップさんからメールで連絡をもらい,ディレクターがExcelで情報を管理する
  • ③ デザイナが静的に商品情報をコーディングし,エンジニアが表示させる情報を条件分岐させるプログラムを実装する
  • ④ 広告料金の入金連絡・確認は,ディレクターがすべてメールで行う
伸びしろがあるメニューをしくみ化

上記のような開発を最小にしたβ版広告メニューを2ヵ月で4つ提供したところ,その中に,申し込みの需要があり,かつユーザに価値を提供できそうなものが2つあることを確認できました。

そこから初めてしくみ化させる開発に着手しリリースしたところ,β版提供時と同等の反応を得ることができました。またβ版提供時に運営側とユーザの手間になっていた部分もしくみ化を行い,無駄な運営コストがかからない形になりました。

新しい機能追加の場合はこのようにはいかず,時間をかけて開発をしないと新しい価値そのものをユーザに提供できない場合も多々あります。しかしそのようなケースでも,すべてをしくみ化させなくても効果検証できることがあるでしょう。

時間をかけて開発したけど,まったく利用されないということを回避するためにも,極力時間をかけずに効果検証できる方法を考えることが重要です。

要件を削って工数を少なくする

筆者のチームでは,新しい機能やオプションメニューの開発に着手する前に,要件を固めるディレクター・マネージャと,要件を形にするエンジニアの双方が,工数を最小に削る提案をします。前項で紹介した広告メニューをしくみ化させる開発の場合は,まずはじめに「できる限り要件を削り,必要最低限の機能を最速でリリースする」という方針を決めました。広告として掲載できる情報を絞る,広告掲載のタイミングをリアルタイムではなく1日1回のバッチ処理で実装する,ディレクターにとって便利な広告利用状況確認のための管理画面の機能も削るなど,合計2.5人月程度まで予定工数を削ってから開発に着手しました。

関係者で議論し,より便利で効果がありそうな案をたくさん出すことも大切ですが,最小の形で実現できる方法を導き出すこともそれ以上に重要だと考えています。

リリース後の改善が重要

リーンスタートアップでは,ユーザやマーケットのフィードバックから市場のニーズを検証し,プロダクトのコンセプト,機能,価格などに反映させながらビジネスモデルを構築していくことが大切と言われています。

実際サービスを運営していると,運営側では思い浮かばない需要がユーザから得られる場合があります。カラメルの広告メニューの場合も,サービス提供後にショップさんから得た要望には,事前に想定していなかったものもありました。そのような要望をかなえていくこともサービスの成長に必要な要素です。

申し込み数が低いようであれば,まだリーチできていない層にアプローチできる機能を追加したり,案内ページの内容を変えたりすると違う反応が得られるかもしれません。

申し込みは獲得できているが継続率が低い場合には,利用中のユーザに,より費用対効果の高い価値を提供することで,継続率を上げられるかもしれません。費用対効果が高い価値を提供できているが継続されていないのであれば,費用対効果の高さをアピールし納得感を感じてもらえれば継続率が上がるかもしれません。

需要がなく,現状のままだと成長が見込めない場合には,別のメニューの提供を検討したほうがよいかもしません。

上記のような「たられば論」は結局リリースしてみないとどうなるのかわからないので,まずリリースしてみて,反応を見ながらサービスの方向性を軌道修正し改善していく方針でサービスを運営しています。

著者プロフィール

安宅啓(あたかひろし)

(株)paperboy&co.

URL:http://atk1983.jugem.jp/
Twitter:@atakaP

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