無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第8回 改善ビジョンを作る

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佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で,業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが,身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ,やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は,改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても,意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は,コアメンバーに加えて,開発部の村瀬部長を交えて,具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

  • 佐藤さん:「なんだか先が思いやられそうだな……」

  • 加藤さん:「言いだしっぺのお前がそう言うなって!」

  • 赤西さん:「そうですよ!みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ,だよな,美香!」

  • 広瀬さん:「もぉ,下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私,ちょっと思ったんだけど,改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら,どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら,"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"!!

  • 佐藤さん:「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ!ってアドバイスもらってた……」

  • 加藤さん:「大事なこと忘れるなよー」

  • 村瀬部長:「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから,これから改善ビジョンを作ってみよう!経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」「ありたい姿」

一般に,ハード改革第6回の図2は,「あるべき姿(to be model)⁠「現状の姿(as is model)⁠との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し,問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1 ⁠あるべき姿」「ありたい姿」のアプローチ

図1 「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は,基本的に「べきだ!」論です。⁠本来こうあるべきだ!」を描き,ギャップを埋めていくと言いながら,現実には,できていないことをこき下ろす,上から目線で偉そうに指摘する,こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり,"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます⁠あるべき姿」から入るアプローチを,筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

一方,⁠こうなりたい」⁠実現したい」という"思い"があります。いわゆる「ありたい姿」です。⁠こんな状態(活き活きと)で仕事ができたらいいのに」⁠部門間のコミュニケーションも円滑になればなぁ」というものです。このように"状態"をイメージすることから,"ステート・アプローチ"と筆者は呼んでいます。"ソフト・アプローチ"と呼ばれる場合もあります。

ギャップ(あるべき姿)とステート(ありたい姿)⁠どちらが良いかという議論ではなく,それぞれ長所短所があるので,それを踏まえて改善ビジョンを作っていくことが必要です。

この「あるべき姿」「ありたい姿」を描くことが,今回のテーマである「改善ビジョン」につながっていきます。順番に見ていきましょう。

「残す」⁠変える」⁠継続する」…"変革のグランドデザイン"

ここで,改善ビジョンを議論する前に,"変革のグランドデザイン"について簡単にお話します。何だろう?と思われる方もいらっしゃるでしょうが,基本的な考え方はいたってシンプルです。グランドデザインもカッコ良く言っているだけで,青写真と呼んだほうがピンとくるかもしれませんね。

  • 『グランドデザインとは,"残すこと"と"変えること"を決め,継続し,資産化していくこと』

チャートにすると,図2のようになります。いくつか簡単な例を書き加えてあります。

図2 変革のグランドデザイン

図2 変革のグランドデザイン

  • 「伝承(残すこと)⁠「変革(変えること)⁠を決める
  • ②変革(変えること)⁠には,⁠加えること」「捨てること」が存在する
  • ③継続する仕組みと企業文化を作ること
  • ④資産化すること

たったこの4項目ですが,日常的にこのようなことが議論されるとすれば,それは経営者の仕事と言えるでしょう。ただし,組織に染み付いた遺伝子,DNAを組織風土や企業体質に直結し,これを変えていくことは経営者だけではできず,社員一人ひとりの協力が欠かせません。

改善ビジョンを作る際には,⁠何を残せばいいのだろう?」⁠何を変えないといけないのか?」⁠そのためには何が足りないのか?」などなど,現場が真剣に考えることは無駄になることは1つもありません。

改めて…組織の「ハード」「ソフト」

さて,ここでもう1つ,改善ビジョンを作る前に頭に入れておきたいことがあります。これまでにも何回か,⁠ハード」「ソフト」の話をしてきました。

図3をご覧ください。

第5回の図2では,⁠氷山モデル」を提示しましたが,これをもう少し具体的にばらし,模式的に示しています。

図3 ⁠組織ヒエラルキー/バリュー・チェーン」「ハード/ソフト」の対比

図3 「組織ヒエラルキー/バリュー・チェーン」と「ハード/ソフト」の対比

少し,⁠ハード」「ソフト」のイメージができるでしょうか?水色の部分が「ハード」に該当し,目に見えるものです。一方,ピンク色の部分が「ソフト」に該当し,目に見えないものです。

"経営理念" "戦略" "ビジネスモデル"などはトップマネジメントが関与すべき事項であり,一般には業務改善の領域ではありません。経営改革の領域です。したがって,業務改善として着目すべき事項は,ミドルマネジメント以下の現場領域に関わるものとなります。かなり現場寄りの大雑把な分類をすると下記のように集約されます。

  • タテ方向:組織のヒエラルキー(ハード)⁠コミュニケーション:情報伝達
  • ヨコ方向:プロセス(ハード)⁠コミュニケーション:情報共有(ソフト)

改善ビジョンを作るに際して,⁠ハード」「ソフト」の要素に関わる事項が含まれていることが必要となります。

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/

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