無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第8回 改善ビジョンを作る

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立場が変われば,見方が変わる!

少し話が難しくなってきましたが,もう少し辛抱してお付き合いください。

改善ビジョンを作るときに,⁠観点」というものが必要となります。⁠視点」という場合もあります。どういうことかと言うと,視点や観点は,立ち位置によって変わります。例えば,A部門では,⁠"プロセス(図3の★の部分)"が問題だ!」と言っていても,隣のB部門では「いやいやうちの部門は"プロセス"は問題ない。"制度"の問題だよ」と言っているかもしれません。このように,「立場が変われば,見方が変わる」ということが発生しがちです。

業務改善が自部門内ですべて完結することは,さほど多くありません。また,改善の効果が大きくなるのは,自部門に前後工程部門を加えた一気通貫で改善を行ったときです。

改善ビジョンが,立場によって左右される,例えば,⁠これはうちには必要・関係する,あれはうちには要らない・関係ない」…このような事態を改善ビジョンが招くようであれば,適切な改善ビジョンではないということです。

改善ビジョンの切り口

したがって,「改善ビジョンは部門に依存しない(組織のヨコ方向⁠⁠改善ビジョンはヒエラルキーに依存しない(組織のタテ方向⁠⁠」の両方の要素を含んでいることが必要です。

なんだか難しそうで,いったい何だろう?と思われるかもしれませんが,実はこれまでの連載記事の中に,すでにその単語は何回も登場しています。

「あるべき姿」「ありたい姿⁠⁠,⁠ハード」「ソフト」で登場した事項と,さらに経営品質で用いられるBSC(バランス・スコア・カード)や6σ(シックス・シグマ⁠⁠,内部統制などで登場する事項を勘案した改善ビジョンの切り口を図4に示します。ここでは,先ほど述べた「観点,視点」「切り口」と表現しています。

図4 改善ビジョンの切り口

図4 改善ビジョンの切り口

図3と対比させながら見てください。図4で示した8つの切り口(1:戦略,2:収益,3:プロセス,4:人と組織,5:仕組み,6:CS,7:ブランド,8:品質)は部門に依存しないものです。言い換えれば,すべての部門に通用するものです。

先ほど「立場が変われば,見方が変わる」を逆手に取ったもので,切り口(視点・観点)での会話をイメージしてみるとわかりやすいでしょう。⁠プロセスの観点では問題ないか?」⁠品質の観点ではうちはこう考えるけど,そちらの部門ではどうか?」など,コミュニケーションの軸としても機能します。

当社の場合は,さらに問題の整理や解決のカテゴリ分類にも使用します。詳しく知りたい方は,こちらの書籍をご覧ください。

場面は変わって,佐藤さんを中心としたコアメンバーはまだ,ビジョンの作成中です。先日のキックオフから3日ほど経過しています。コアメンバーの顔触れには,これまでにアドバイスをもらっていたコンサルティング会社C社のS氏とW女史も見られます。どうやら,村瀬部長が中田社長と直談判し,業務改善に微々たるものですが予算を付けてもらい,その稟議が通ったようです。

どのような改善ビジョンができあがるかは,次回のお楽しみとしましょう。

最後に,もう1つだけお話をします。

プロセスを共有する

今回のお話の中で「たかが,ビジョン」と思われるかもしれませんが,⁠されど,ビジョン」でもあります。当社が業務改善をご支援する場合は,このビジョン作成に相当の時間を費やします。数週間かかることもザラです。どんどん先に進みたいメンバーもいるのでイライラする人も出てきます。⁠ビジョンを作っている暇があるなら,改善に着手したほうがよい!」など,確かに言っていることはごもっともです。

しかし,筆者の経験,当社のこれまでの実績から確実に言えることは,「ビジョンを作るプロセスにしっかりと時間をかけた業務改善は失敗しない」ということです。ぶつぶつ文句を言いながらやっていたメンバーからも,後になってから改善初期段階で時間を取ったことは間違いではなかったという声が多く聞かれるからです。

筆者からすれば,意図的に仕掛けているので当然と言えば当然です。機会があればゆっくりとお話ししたいところですが,ビジョンを作ることでチームビルディングを行っています。グランドデザイン(青写真)や改善ビジョンは決して一人で描けるものではなく,何人もの志を持った人たちの思いで作られます。

これらの成果物(グランドデザインや改善ビジョン等)を関係するメンバーで描くことにより,チームビルディングだけでなく,「成果物そのものが共有できる」ことも覚えておいてください。成果物は目的や目標,ゴールの場合もあります。

さて,C社のS氏,W女史両名は,「プロセスを共有する」仕掛け方と効果の大きさを熟知しており,保有しているノウハウやコツを,GHテクノロジーズの佐藤さんを中心にトランスファーしていきます。

次回は,できあがった改善ビジョンのお話から始まり,改めて現場の問題が浮き彫りとなる様子をお伝えします。

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お問合せ先:株式会社カレンコンサルティング

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/