目次
第1章 選定ミスは終わりの始まり
- DXを成功させる大前提は「選定」が正しいこと
- DXをやりたいと言うが
- ノウハウをためるべき部署
- DXが機能するための前提
- 計画とは順番を定義すること
- レガシーシステムは諸悪の根源
- 基幹システム選定の状況変化
- パッケージ導入の落とし穴
- スクラッチ開発という難題
- 攻めのITは「けもの道」
- あるAIプロジェクトの末路
- 最新技術が正解とはかぎらない
- すべては「選定」にかかっている
- ロックイン問題は「選定」の結果である
- 現行ベンダーへの不満
- ロックインの元凶
- 何がリスクなのか
- プロジェクトの成否は「選定」で決まる
- プロジェクトからのSOS
- プロジェクトの成功要因
- COLUMN ユーザーロックイン
第2章 選定に入る前に方向性を定める
- 「選定」のための地図を作る
- 候補がありすぎると途中で探さなくなる
- 選定プロセスは選定の前から始まっている
- プロジェクト計画書のよりどころ
- ボトムアップの問題
- トップダウンの問題
- トップダウン？ ボトムアップ？
- 経営層と現場を味方にする
- パッケージかスクラッチか
- 経営層のジレンマ
- パッケージでいけるか見極める方法
- 消去法を愚直に進める
- グランドデザインで大きな地図を描く
- ERPは最初しか選択肢がとれない
- 手に持っているものがハンマーなら全て釘に見える
- 「内製」という選択肢
- グランドデザインは順番をデザインすること
- COLUMN なぜそのRFPは10億円を超えてしまったのか
第3章 RFIでベンダーを広く浅く収集する
- RFIとは何か？
- その選定プロセスは正しいと断言できるか？
- ファネル選定とは
- ファネル選定を成立させる重要な技術
- RFIとRFPの違い
- RFIの6つのメリット
- RFIの準備
- RFIはこう作る
- ベンダーは何社探せばいいのか？
- ある出版業システムのリストアップ事例
- インターネット検索での注意点
- この時点での現行ベンダーの扱い
- 現行ベンダーの可能性
- RFIの手続き
- RFIでは会わない
- RFIでは順位を決めるのではない
- RFIのノックアウトファクター
- 5社以内に絞りきる
- COLUMN RFIは悲劇をくり返さないための仕組み
- トライアルで深掘りする
- このまま進めてよいか現場の反応を見極める
- トライアルとは
- トライアルの目的
- トライアルは何社で行うべきか
- トライアルの考え方
- トライアルが現場の主体性を引き出す
- 状況をみながらトライアルの有無を判断する
- COLUMN トライアルにお金を払ってもお釣りがくる
第4章 RFPで自社要求を明確にする
- RFPに取り組む姿勢
- RFPはムズカシイ？
- RFPを出さない理由がない
- RFPのフォーマットは悩まない
- 要求機能一覧はRFPの「心臓部」
- RFPで押さえるべきポイント
- RFPの書き方が変わってきた
- そのパッケージRFPの失敗は必然
- パッケージRFPはベンダーにアイデアを求める
- パッケージTo-Beを評価する
- パッケージvsスクラッチという異種格闘技戦
- RFPを市場にアジャストさせる
- そもそもRFPは誰が作るべきか
- IT部門の一番の強みとは
- RFPにおけるIT部門の役割
- COLUMN 情シスロックイン
- RFPでベンダーに提案を依頼する
- まずはお会いしたい
- RFPの前にNDAを交わす
- NDAのフォーマットはどちらに合わせるべきか？
- ベンダーへの期限設定
- ベンダーの質問には公平に対応する
- COLUMN A社のパッケージングと金太郎アメ
第5章 ベンダーを評価し，選定する
- 提案書を自社のフレームで評価する
- 提案の5大評価ポイント
- スコアリングに責任を持つ
- システム機能はサブシステム単位できっちり評価する
- FIT率「60％」をどう考えるか
- 費用は5年トータルで考える
- 実績は数と質の両方をみる
- プロジェクト計画は，ベンダーの力量をはかるモノサシ
- その他の評価で補完し，バランスをとる
- プレゼンテーションの前に評価を完成させる
- 提案書でみえない部分をプレゼンで評価する
- プレゼンで特に確認しておきたいポイント
- プロジェクトメンバーの当事者意識の醸成
- プレゼンのアジェンダをベンダーに提示する
- プロジェクトマネージャーにどんな質問をするか
- その質疑応答は誰が答えているのか
- ベンダーのエース人材を見分ける方法
- 質問はバリエーションが大事
- COLUMN ダメPMの見分け方 ～なぜPMにこだわるのか～
- 最終選考
- 進め方は3パターンに分かれる
- 最後の最後に心理的な恐怖は大きくなる
- 唯一の背中を押してくれる存在とは
- 導入先という「希望」に会いに行く
- 現状維持という最大のハードルを越えるために
- 現行システムは現状のままではいられない
- ちゃぶ台返しをさせない
- プロジェクトマネージャーが責任をもって全社承認をとりつける
- COLUMN 圧倒的に安すぎると，人は選べなくなる
- 契約締結まで油断しない
- ベンダー決定が遅れてしまう
- ベンダー決定を遅らせるとどんな不都合が生じるのか
- 発注するベンダーは決まったが決まっていない
- 内定をだしても確定はださない
第6章 最適なベンダーとサービスは未来を明るくする
- 選定後のプロジェクト処方箋
- 苦境のないプロジェクトはプロジェクトではない
- ベンダーチェンジは有効なのか？
- 対処方法① ベンダーPMチェンジ
- 対処方法② ユーザーチェンジ
- どのカードを切るのが正解なのか
- ベンダーは共に歩むパートナー
- 最適なベンダーは黙っていても導いてくれる
- ベンダーを信じるということ
- 「ファネル選定」でDX時代を切り拓く