「それ，おもしろいよね！」という遊び心

そもそもの発端は，メンバーの技術的な好奇心でした。空いている時間を使い，独自にNXT上に実験的な移植を行っていました。しかしこの時点では，これをお客さまに見せようとは考えていませんでした。

この話を私が聞きつけ，「これ，もっとちゃんと作って，お客さまに見せちゃおう！」でスタートしました。

私は自分たちの書いたソフトウェアがNXTでも動くという事実に，自分たちの仕事の可能性と，なにより理屈抜きのおもしろさを感じワクワクしました。そして「自分がワクワクすることはお客さまも同じように感じるに違いない」と思いました。この感覚は，実はとても重要なことなのです。お客さまに対するシンクロ度の高さの表れなのです。

「お客さまにとってのうれしさ」の追求心

こうしてこの活動は，正式にプロジェクトのタスクとして実施されました。

メンバー同士による内部デモとレビューを繰り返し行い，「より私たちの開発したソフトウェアのうれしさが見える」「ソフトウェアの仕様詳細を知らない人にもわかりやすい」内容へとデモの完成度を高めていきました。

これはひとえに「お客さまにとってのうれしさの追求心」のなせるわざです。「今回のデモだけ」がんばっているのではなく，普段からこの意識を徹底しているからこそ現れるプロ意識です。

「制度」の後押し

NXTは安い買い物ではありません。1体3万円以上します。デモを有意義なものにするには最低2台は購入する必要がありましたが，普通はこのような業務に直接関係しない備品を購入することは難しいものです。

しかし，私たちの部署には「Wise Person」という制度がありました。お客さまやメンバーのためになることであれば，ある程度メンバー各自の裁量で使ってよいお金があるのです（それほど大きな金額は扱えませんし，活用にあたり上司の許可は必要です）。

この制度を使い，NXTを購入することができました。もし，この制度がなかったら間違いなくこのデモは実施されていなかったでしょう。「お客さまのため」とはいえ，お金がからむと行動は「事なかれ」になりがちです。上司に面倒な交渉をしてまで，プラスαを貫ける人は稀でしょう。しかし開発者の背中を後押ししてくれる「制度」によって，行動は促進されるのです。

組織ビジョンの欠如

そもそも「お客さまのためにプラスαの行動を起こしたい！」というモチベーションは，個人だけでなく組織全体のビジョンからもたらされる必要があります。どのような組織でもやる気のある人はいるでしょうが，それを継続し，実際に活動に移すには仲間が必要です。そのためには，その活動を承認し支援してくれる組織と，それを裏打つビジョンの存在が欠かせません。

これがないと，プラスαは単に「出る杭」となり，でしゃばった行動，理解できない行動として叩かれてしまうことになります。

コスト至上主義

受託開発に限らず，すべての企業活動においてコストは非常に重要です。マネージャだけでなく，現場の開発者一人ひとりがコスト意識を持ち，無駄を排除する意識を高めなくてはいけません。

しかし，コスト至上主義が行き過ぎ，しかもそこになんのビジョンもない場合，プラスαの活動は阻害されることになるでしょう。

今回の例では「Wise Person」制度で足りない経費は，プロジェクトの経費から営業費用として捻出しています。これは「今回のデモ活動はお客さまに対する営業活動であり，将来プラスの効果をもたらすはずである」と上長に認められたからこそ可能となった拠出です。でも，「見返りに具体的根拠がない」「すでに受注しているから無意味である」などというコスト至上主義が行き過ぎた組織であったなら，きっとこの出費は認められなかったでしょう。