テストエンジニアという仕事は、Webのフロントエンドプログラマやインフラエンジニアなどに比べ、「⁠割に合わない仕事」と思われている部分が少なくないかもしれません。納品先でトラブルが発生すれば「テストはしなかったのか、テスターは何をしていたんだ!」と怒鳴られ、問題なければ顧客からも上司からも華麗にスルー。表立って評価される機会は非常に少なく、そうした環境で"モチベーションを高く"保ちながら仕事をするのはかなり難しいのでは…と素人目にも見えてしまいます。

そうした逆境（？）にも見える一方で、テストエンジニア／テスターと呼ばれることに非常に高いプライドをもって仕事をしている方々も数多く存在します。プロジェクトにおいて注目されにくいテストというフェーズをモチベーション高く乗り切り、品質の高いソフトウェアを世に送り出すために、テストエンジニアは、そしてテストエンジニアを束ねるテストマネージャはどういうったポイントを意識すべきなのでしょうか。本稿では3月7日、東洋大学 白山キャンパスで開催された「ソフトウェアテストシンポジウム 2014 東京」の基調講演の内容をレポートしながら、テスターのモチベーションについて考えてみたいと思います。

600名超のテストエンジニアによる意識調査から見えるもの

基調講演を行ったのは、英国コンピュータ協会フェローで、長年に渡って国際的なテストコミュニティをいくつも指導してきたスチュアート・リード（Stuart Reid）氏です。リード氏は現在、ソフトウェアテストと品質保証を中心にサポートを行うTesting Solutions Group（TSG、本拠はロンドン）のCTOを務めています。

「Tester Motivation（テスターのモチベーション⁠）⁠」と題された今回の基調講演では、世界中の600名を超えるテスターを対象にTSGが行ったアンケート（質問数は40）をもとに、テスターのモチベーションに関する興味深い調査結果がリード氏より紹介されました。参考までに、以下、対象者の属性の概要を挙げておきます。

対象者の業種は幅広く、金融／保険、IT、公共、政府関係、ヘルスケア、流通／小売など多岐にわたっていますが、製造業からの回答はごくわずかとなっていました。また、対象となったテスターが所属する企業／部門は「組織内のIT部門」が圧倒的に多く、「⁠IT企業」「⁠テストサービス企業」がそれに続いています。その他、個人事業主のコンサルタントやコンストラクタも含まれているとのことでした。

またライフサイクル管理の手法として最も多数を占めたのは「ウォーターフォール」でしたが、28％ものテスターが「アジャイル」を採用していると回答しています。これについてリード氏は「アジャイルの人気が上辺のものではなく、確実に手法として現場に浸透していることを実感する」と評価しています。

3つの「モチベーション理論」

ご存知の方も多いと思いますが、モチベーション理論という学問は70年以上の歴史があり、エンジニアのモチベーションに関してもさまざまな説が提唱されています。リード氏はいくつもの世界的に有名な理論の中から、テストエンジニアは以下の3つに注目すべきとしています。

フレデリック・ハーズバーグの二要因理論のうちの「衛生理論」（1959年）

衛生要因（給与、人間関係、上司の質など）が不足すると不満を感じるが、満たされたところでモチベーションの向上にはつながらない

リチャード・ハックマン＆グレッグ・オールダムの「職務特性理論」（1976年）

影響力の大きい仕事、多様な技術や特殊な能力を要する仕事、フィードバックのある仕事などを与えられるとモチベーションが上がる

ダニエル・ピンクの「モチベーション3.0」（2010年）

生存のためのモチベーション(モチベーション1.0)や"アメとムチ"タイプの外的な報酬/処罰によるモチベーション(モチベーション2.0)ではなく、内的な要因(自律性、マスタリー、目的)でもって自らを鼓舞しモチベーションを持続させる

今回のアンケートの結果も、この3つの理論に適用させる形で紹介されました。

「潜在的なモチベーション」は存在するか？

アンケートではまず、対象となった約600名のテスターに「テストという仕事を遂行することに強いモチベーションを抱いているか」という質問をしています。これに対し、400名近いテスターが「同意する」「⁠強く同意する」と回答しており、120名ほどが「どちらでもない」としています。なお、「⁠あまり同意しない」「⁠まったく同意しない」と回答したテスターも合わせて40名ほどいます。

では、「⁠テストという仕事を遂行することに強いモチベーションを抱いている」と自分では思っているテスターは本当に意識高く業務を行うことができているのでしょうか。本アンケートでは、職務特性理論で用いられているMPS（Motivating Potential Score）というスコアを使い、定量的な相関関係を提示することにトライしています。

MPSは

• スキルの多様性（Variety）
• タスクの完結性（Identity）
• タスクの重要性（Significance）
• 自律性（Autonomy）
• フィードバック（Feedback）

という5つの要因（変数）を（V＋I＋S⁠）⁠／3×A×Fという方程式に当てはめることで、個人の内発的なモチベーションを生み出す"潜在的"な可能性をはじき出すスコアです。各変数は最小1ポイント、最大7ポイントが付与されるので、MPSは1から343までの値を取ります。

リード氏は「MPSで定量的にモチベーションを計測すると、たいていの人は60から200の範囲に収まる。200を超えるような（やる気がありすぎる）ケースはほとんどなく、逆に60を下回るようであれば（やる気がなさすぎて）業務の遂行は無理」と説明しています。

モチベーションに対する顕在意識と、モチベーションが生まれるかもしれない潜在的な可能性、その相関性はどうなっているのか、非常に興味深いところです。テストへの高いモチベーションを自覚しているテスターは、そのモチベーションを維持できる可能性が高いのでしょうか。また、テストへのやる気がないように見えて、実は潜在能力は高いかもしれないテスターは存在するのでしょうか。

こうした相関関係を調べるときは「ピアソンの相関係数」に照らし合わせると、その傾向がわかりやすくなります。リード氏は、各テスターのMPSを縦軸に、顕在意識のポイントを横軸に取った相関図を提示しています。

相関図を作成するとおおよその傾向を示すグラフが浮かび上がってきます。グラフの傾きを示す係数（r）ごとに分類すると以下のようになります。

ここで示された係数の値は約0.40、つまりテスターの顕在意識とモチベーションの潜在的可能性は「強い相関関係にある」と見ることができます。ふだんから意識が高いテスターは、潜在的なモチベーションも高い傾向にあるといえそうです。

十人十色 モチベーションを“下げる”要因

ここで注意したいことは「MPSはある要因が高くなれば、ほかの要因が下がる場合がほとんど。仕事にやりがいがあればMPSが高くなるというわけではない」（⁠リード氏）という点です。モチベーションはさまざまな要因が複雑に絡むので、ひとつの変数（要因）が変われば、つねにほかの変数にも影響を及ぼします。プロジェクトの終わりが見える、あるいは終わりの見えない仕事を延々とやらされる、上司が変わる、制作にかかわったアプリケーションのダウンロード数が増える、etc... モチベーションとは外的要因によってつねに変化を余儀なくされる生き物のようなものなのです。ではMPSの5つの要因のうち、どれが高くなれば、テスターのモチベーションは上がりやすくなるのでしょうか。

アンケートではMPSの5つの要素─フィードバック、多様性、重要性、完結性、自律性─のそれぞれについて、テスターの役職および居住地域ごとに係数の数値を出しており、それぞれの傾向についてリード氏は以下のように説明しています。

フィードバック

すべての役職のテスターが「⁠（⁠仕事そのもの、同僚、上司などからの）フィードバックは重要」と感じている。ただしテストデベロッパは同僚からのフィードバックを極端に嫌がり（rの数値が-0.3以下⁠）⁠、モチベーションが上がるどころか下がる要因となっている。地域による差はない。

多様性

タスクの多様性については、テストデベロッパのみ強く嫌がる傾向にある（rの数値が約-0.3⁠）⁠。プログラミングなどひとつの仕事に集中したいという要望の表れと思われる。プロジェクトの多様性については全テスターが肯定的。とくにアジアではプロジェクトの多様性を求める声が全テスターに渡って強く、プロジェクトの成否に心を砕くテスターが多いことが伺える。

重要性

テストデベロッパのみに顕著な傾向として、外部（同僚、プロジェクト全体）に影響を与える重要なタスクを非常に嫌がる。またテスト長はプロジェクトに影響があるような重要な事態を避けたがる傾向にある。地域別に見るとアジアのテスターはプロジェクトに影響が生じるようなタスクに積極的に取り組む。

完結性

テスト長およびコンサルタントの傾向として、プロジェクトの完結にあまり興味をもたない。とくにテスト長はほとんど気にしていない。タスクの完結に関しても、テスト長、コンサルタント、そしてデベロッパはあまり気にしない傾向にある。一方でアジアのテスターはタスクの完結に全力を尽くすことが多く、ひとつの仕事を終わらせることに高いモチベーションをもっている。

自律性

職種別の傾向が最も分かれる。レビューやフィードバックなどやるべき仕事の多いテストリードは次の仕事への向けての気持ちが強い一方で、テストの手法にはそれほどこだわらない。また、レビューなどの必要性が少ないテスト長は就業時間を非常に気にする。地域差も大きく、アジアとそれ以外の地域の差も激しい。アジアのテスターは次の仕事のへの思いはそれほど強くないが、テストの手法はかなり気にする。また、アジア以外のテスターが気にする「誰と仕事をするか」「⁠どこで仕事をするか」はアジアのテスターにとって大きな関心事ではない。

これらの結果からリード氏は、チームでテスト業務にあたる場合、誰（役職）にどの仕事を割り当てるのかが非常に重要になってくるとしています。「⁠自分で選びたい項目、これだけは譲れないという項目が役職や地域ごとによって異なってくる。プログラミングだけをやっていたいテスター、他社とのかかわりを避けたいデベロッパ、フィードバックを重視するテストリード、仕事を行う環境にこだわるアジア以外のテスターなど、それぞれのファクターを考慮して業務を割り振ることができれば、テストの効率は大きく上がる」（⁠リード氏）

良い上司はモチベーションに影響を与えず、無能な上司はモチベーションを必ず低下させる

これらの調査結果や、ダニエル・ピンクの「モチベーション3.0」で提唱されている内発的モチベーション要因（マスタリー、自律性、目的）と照合した上で、リード氏はテスターのモチベーション向上に関わる重要な要因を以下のように結論づけています。

全体

重要なのは、時間を忘れて没頭するほどのやりがい（マスタリー⁠）⁠、環境、多様性、フィードバック、自律性

アジア

地域的な特性として重要な要因は、 完結性、多様性、フィードバック

「テスターというプロフェッショナルは非常にスペシャルな存在だからこそ十把一絡げに扱ってはいけない。あるテスターのモチベーションアップにつながる要因が、別のテスターにとっては著しくやる気をそぐものとなる。教育レベルや経験値が高いテスターが優秀というわけでもない。また、マネジメントの質も重要で、良い上司が来てもテスターのモチベーションはとくに変化しないが、無能な上司が来ればとたんにテスターのモチベーションは下がる。サラリーが上がってもモチベーションはさほど向上しないが、バッドマネジメントによる業務効率の低下は救いようがない」とリード氏は強調します。

講演の最後、リード氏は会場のテスターに向かってこうアドバイスをしています。「⁠テスターの皆さんは、自分の会社の業務だけではなく、テストコミュニティ全体に役に立つアクティビティを何かひとつ実行してみてほしい。たとえばテスト手法に関するブログを書いたり、テストコミュニティに参加したりするなど、業務とは関係なくテストに関わることで、テストへのモチベーションを高く保つことができるはず⁠」⁠─外からの評価が難しいテストという仕事を自ら選んだテスターだからこそ、モチベーションアップのためのスマートなアプローチは自らの手で探していく必要がある。テスターの地位向上がモチベーションと深くリンクしているのであれば、テストに関するアンテナを常に張り巡らせ、テストに費やす時間を増やすことが高いモチベーション維持につながり、品質の高いソフトウェアを生み出す原動力となるのかもしれません。