進化を先取る現場から

第1回 堀江大輔―GitHubが成長の中で培ったチームの作り方

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今回より始まった本インタビュー連載では,先進的なとりくみを続ける現場に訪問し,チームや個人としてどう成長していくべきかを考えていきます。今回はギットハブ・ジャパンの設立メンバーであり,現在はプログラムマネージャーとしてサポートチーム,コミュニティ・アウトリーチを率いている堀江大輔さんに「成長を続けるGitHubでのチーム作り」をテーマにお話を伺いました。

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【インタビューされた人】
堀江大輔(ほりえだいすけ)
ギットハブ・ジャパン合同会社
GitHub:dice
Twitter:@dice

GitHubのプロジェクトチーム

─⁠─GitHubの従業員数は今,全社で560人程度だそうですが,チーム数はどれぐらいですか?

堀江:バックオフィス,営業,セキュリティ,プロダクト,テクノロジ(開発)⁠サポートなどにチームが分かれています。特に営業と開発が大きいですね。⁠プロダクト」というのはプロダクトマネージャーがいる組織で,エンジニアのチームとは分かれています。もちろん分かれているといっても一緒に仕事はします。

─⁠─ではプロジェクトごとにプロダクトマネージャーとエンジニアとがチームを作って仕事するということですね。

堀江:そうですね。そのチームにさまざまなメンバーが,たとえばリリースのタイミングになると広報が入ってきたり,場合によっては法務が入ってきたりします。サポートもお客様からの問い合わせだったりアップグレードのサポートだったり,何か問題があった場合や問題を事前にキャッチするためにチームに入って動きます。チームとしては分かれていますが,組織上のチームと実際動くチームは違いますよね。プロジェクトやプロダクトによって,交流する人が変わっていきます。

─⁠─プロジェクトが始まるごとに小さいチームが生まれて,プロジェクトを進めて,一段落したらまた別れて……といったように流動的ということですね。

プロダクトマネージャー職の確立

─⁠─プロダクトマネージャーチームがあるというお話ですが,GitHub.comとGitHub Enterpriseとでそれぞれいらっしゃるんですよね。

堀江:それぞれいっぱいいますね。プロダクトと言ったときにGitHub.com全体だけを指すわけではなく,アプリケーション全体を見る人もいつつ,それぞれの機能単位で見る人もいます。

─⁠─「GitHubはエンジニアがエンジニアのためのサービスを作っている」というイメージがあったのですが,プロダクトマネージャーという人が出てきているんですね。

堀江:組織が大きくなる中で,体制として一番大きな変化はプロダクトマネージャー職ができて,エンジニアが解決すべき問題を明確化する人たちが出てきたということですね。主にエンジニア経験のある人が務めています。GitHubがローンチした当初は,エンジニアがエンジニアのためにサービスを作っていたと。エンジニアがどういうものを欲しいかっていうのは,自分が欲しいものを作ればどうにかなっていました。なかでも最初はオープンソースでの利用が多かったんですね。でもいろんな企業やスタートアップが「自分の仕事にも使いたい」となってきた。そうすると,⁠なるほど,じゃあそれはどういうふうに解決すべきなのか」と考えたときに,エンジニアが考えてできることもあるし,もう少し研究して決めることもあります。僕はGitHubに入社するまでずっとプロダクトマネージャーをやってきたんですが,開発における一番の罠って,お客様に「これが欲しい」って言われたものをそのまま作っちゃうことじゃないですか。

─⁠─そうですね。

堀江:お客様が欲しいって言っているものをそのまま作るんじゃなくて,お客様の抱えている問題を理解するのが重要じゃないですか。そこで問題の定義を分担するためにプロダクトマネージャーチームができました。これができることによって,お客様の問題を本当に掘り下げて,問題定義をどんどんできる人が出てきたというのは大きな変化ですね。エンジニアは問題を解決するのが得意なので,そこは分担しようと。これがここ3年くらいの大きな変化なのかな。

拡大し続ける組織で,どう良い文化を保つか

─⁠─プロダクトマネージャーのいる組織体制に移るなど,組織として変化してきたんですね。

堀江:成長していくなかで一番怖いのは満足してしまうことです。常にゴールには到達できていないので,体制もそれに合わせて変わらないといけないですね。ステージが変わることによって,どれだけ会社として体制を変えるのか。さらにGitHubらしさを維持しつつ,お客様とのコミュニケーションもしつつ,どうやって成長するか。

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─⁠─良い文化を保ったまま規模を拡大することについては詳しく聞きたいですね。文化は最初は創業メンバーが作って,10人ぐらいの規模までは明確に言わなくてもなんとなく汲み取れるとは思います。でもそこから数十人とか百人規模になると「ウチはこういうことを大事にします」とか「こういうことはしません」ということを明確にして,全員が理解した状態を作らないとけないと思うんですけど,GitHubだとそのあたりはどうですか?

堀江:難しいですよね。500人どころか100人,200人の段階で我々がやろうとしていることを全員が本当に理解するのは難しいですし,社内でもチームによって文化は多少変わってくるところもあるでしょうし。その中で社員どうしが何か気付いたら話し合ったりしますが,一番重要なのは,どんなコミュニケーションでも悪意がないという前提で会話することですね。たとえばチャットで話していて「なんかこの人は嫌なやつだ」と思っていても,実は誤解していたりとか。GitHubとして行おうとしていることはいろいろありますけど,成長の途中なのでいろいろ実験している最中ですね。

著者プロフィール

海野弘成(うみのひろしげ)

京都大学工学部にて情報工学を専攻。在学中にはてなやGoogleにてソフトウェアエンジニアとしてインターン,アルバイトを経験。iOSアプリ開発などを担当する。2011年,友人2人と作ったプログラマーのための技術情報共有サービス『Qiita』を公開。大学卒業後の12年2月,Increments株式会社を設立し,代表取締役に就任。主なサービスに,『Qiita』のほか,チーム内情報共有ツール『Qiita:Team』がある。

Qiita:http://qiita.com/yaotti

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