進化を先取る現場から

第2回 ソニックガーデン 倉貫義人―「育てる」負担をなくし,各人が腕を磨ける組織

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先進的なとりくみを続ける現場に訪問し,チームや個人としてどう成長していくべきかを取材するインタビューの第2回です。今回は自社サービスと受託開発の両方に取り組み,リモートワークや「納品のない受託開発」など働き方や組織運営で改善を続けているソニックガーデンの倉貫さんにお話を伺いました。

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【インタビューされた人】
倉貫義人(くらぬきよしひと)
(株)ソニックガーデン
Twitter:@kuranuki

ほぼ全員がプログラマーという会社組織

──ソニックガーデンさんにはいま何名いらっしゃるんでしょうか?

倉貫:全社で24名ですね。5人で始めて,2016年7月から創業して6年目に入って,24人に増えました。24人中21人がエンジニアです。残りの3人は私と副社長ともう1人いるんですが,その3人も少なくとも30歳まではエンジニアをしていたので,全員エンジニアのバックグラウンドがありますね。

──会社の思想,ポリシーとしてエンジニアだけを採用するということでしょうか。

倉貫:そうですね。会社として庶務的な仕事や経理の仕事などは,やっぱり人数が増えてくると発生します。昔は副社長が一生懸命がんばって自分でやっていたんですが,さすがにほかの方に頼みたいということで事務の人を雇うことを考えました。ただ事務の人が正社員でいたとしても,ウチにはキャリアアップの道がないんです。

──なるほど。

倉貫:それは良くないなと思ったのと,ウチとしてもウチの会社だけやってもらうためにフルタイムの人が必要かというとそうではなかったので,別会社を作りました。我々と同じくらいの規模の会社の事務経理を請け負う会社をグループ会社として作って,正社員2名でやっています。パートタイムでいろんな契約社員で働くママさんたちにリモートでいろんな会社の事務,庶務をやってもらっている会社で,我々はそのうちのいちクライアントですね。

──では子会社だけれども,あくまでいちクライアントという形で。

倉貫:そうです。本社部門って外とつながりがなくなって,組織の中で淀んじゃうケースがあるんですね。僕のポリシーとして全員がお客さんと接するべきだと思ってるので,こういう形だと経理事務やっている人たちも我々がお客さんだし,ほかのお客さんもいるしということで,活き活きできるなと。

──なるほど。疎結合にするというか,プログラマー的思想ですね。僕自身もプログラマーなので,組織や運営にプログラマー的思想は活かせることがあるなと日々感じます。

いわゆる教育はしない「見習い」制度

──組織については「見習い」という制度があるのがユニークだなと思うんですが,どういうしくみなんでしょうか?

倉貫:我々の会社ではキャリアとしては中途採用と新卒採用があって,中途採用の人たちは「一人前」っていうのが一番上のキャリアですね。「一人前」のプログラマーになると自律的に動けて,裁量労働で,会社のことを自分たちで改善をしてもいいし,好きに仕事してもいいことになっています。でもいきなり中途で入って「一人前」の集団に入れるかといえば,やっぱりスキルの差もあるし働き方も差がある。そこでまだ「一人前」になっていない人たちを間に置いておく場所が「見習い」です。

──なるほど。

倉貫:以前は「見習い」には師匠として「一人前」の人が付いて教えながら育てるようにしていたんですが,そうすると「見習い」の人が増えてきたときに師匠の負担が増えるんですね。で,師匠の人たちは「一人前」だからといってもう十分かというとそうでもなくて,まだ自分たちも上を目指したい人たちなんですね。プログラマーはみんなそうだと思うんですけど,もっと新しい言語を学びたいし,もっと新しいアーキテクチャを知りたいし,もっと良いコードを書きたいといった想いが強い。人を育てるより自分を育てたいという気持ちのほうが強いんですね。教育よりも自分を育てたい,自分の腕を磨きたいと思ってるのに,下が付くと下の面倒を見なきゃいけない。下が2人となってくると「それは結局マネージャーじゃん」みたいな(笑)。

──はい(笑)。

倉貫:マネジメントはしないけど教育することで結局自分の時間を削られる,しかも自分より下の人ばっかり見ていると何が起きるのかというと,会社でデキる人が去っていってしまう。それはもったいないなと思っています。スポーツの世界だと真逆で,デキる人が下の面倒を見るために自分の腕を磨く時間がないということはなくて,プロ野球でもサッカーでもデキる人は,逆にいろんな雑用が外されて腕を磨くことに集中できるわけですね。修行中の人たちはまだ駆け出しだから,バイトしながら音楽活動続けるみたいにいろんなことをやりながらやらなきゃいけない。

──そうですね,たしかに。

倉貫:できればできるほど自由になっていくっていうのがスポーツだとかアーティストの世界で,我々もプログラマーのことをアーティストと言っているのならそういうふうにやろうと。だから「一人前」の人たちに「見習い」の人を育てる負担を持たせると負担が大きいので,教育はいったん忘れて,自分たちを磨くことだけに集中しましょうとなりました。なのでチーム分けをして「見習い」の人のチーム,「一人前」の人たちのチームに分けるようにしました。そうするとチーム内の人は同じレベルの人しかいないのでそこで切磋琢磨していくし,上を目指すしかないし,逆に言うと下を見なくていいってことは自分を育てなきゃいけないのでそれはそれでプレッシャーになる。

──教えていますという言い訳ができない。

倉貫:なので頑張る。そして「見習い」の人は「見習い」の人で,「一人前」の人たちのチームに入るっていうことがけっこうなモチベーションになって,頑張る。縦割りの組織構造ではなく,トップチームと呼んでいるその「一人前」のチームと「見習い」の人のチームに分けて仕事するようにしていますね。

──単純に考えると「見習い」の人は誰か「一人前」の人についてもらって一緒に頑張ってもらおう,となりそうですが。

倉貫:僕らもチームを分けようと考えたときに,できる人を3組に分けて「見習い」中の人を付けようと考えたのですが,負担が全然減らないので意味ないんじゃないかと。

──「見習い」の人たちは「見習い」どうしで切磋琢磨して学んでいく。

倉貫:そうです。そこでコードレビューもするし,プログラム談義もするし,技術についての勉強会もする。やっぱり同じレベルの人たちなのでちゃんと勉強会が成立するんですよね。「一人前」の人と「見習い」の人で勉強会しちゃうと置いてけぼりになっちゃうし,何か困ったことがあったときに助けてもらえるかというと,助けあいにならずに一方的に助けるだけになっちゃいますし。

著者プロフィール

海野弘成(うみのひろしげ)

京都大学工学部にて情報工学を専攻。在学中にはてなやGoogleにてソフトウェアエンジニアとしてインターン,アルバイトを経験。iOSアプリ開発などを担当する。2011年,友人2人と作ったプログラマーのための技術情報共有サービス『Qiita』を公開。大学卒業後の12年2月,Increments株式会社を設立し,代表取締役に就任。主なサービスに,『Qiita』のほか,チーム内情報共有ツール『Qiita:Team』がある。

Qiita:http://qiita.com/yaotti

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