連載

無関心な現場で始める業務改善

 

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  • 第23回(最終回) 主役はあなた自身
    • 本連載開始のいきさつ
    • 「やらせる」「やらされる」構図はダメだ!
    • ハードだけでは前に進まない,無関心を生む原因はソフト
    • 主役は自分
    • プロセスを共有する
    • 仕掛けは後付けの理由
    • 改善に境界とゴールはない
    • プロセスとは何か?
    • あとがき

    2012年5月25日

  • 第22回 おかしいことはおかしい…インフォーマルな場づくり
    • “動かない”と“動けない”の違い
    • あの場では言えない……
    • おかしいことを,「おかしい」と言えないことが,おかしい!
    • まずやってみる
    • 「インフォーマルな場」の効果
    • 業務改善に必要な“場”は「インフォーマル」
    • 業務改善にインフォーマルな場を仕掛ける
    • 業務改善が根付く企業文化をつくる

    2012年5月2日

  • 第21回 業務改善と組織風土
    • 無関心以上の改善の妨げ=組織風土
    • 職場で見られる組織風土の一角
    • 「ギスギス職場」で始める業務改善
    • 組織風土とコミュニケーション
    • コミュニケーションで伝わるもの

    2012年4月12日

  • 第20回 改善を通じた人材育成
    • リーダー不在の組織を目指す
    • 経営の現場への過度な期待は御法度
    • 性急な結果を求めすぎない
    • 業務改善には特効薬はない
    • 複雑系のビジネスは原理原則で!
    • 知識と知恵
    • 業務改善がOJTと人材育成
    • 最初の変化は日常会話に現れる

    2012年3月19日

  • 第19回 いつまでやるのかモグラたたき
    • 無関心現場における初回キックオフ
    • やらないための悪あがき
    • 「できない」ではなく「やらない」
    • 弱くなる現場
    • モグラたたきはいい加減やめよう
    • 思考・行動プロセスは"深い下方向"へと進む
    • 現場の底力を発揮・知恵を引き出す
    • 義務を負い責任を果たす

    2012年2月27日

  • 第18回 業務改善で手に負えないことをどこまでやるか(後編)
    • 前工程と超上流工程に入り込む
    • 上流がきれいであることの意味
    • 現場も頑張るから経営もガンバレ!
    • 経営の本気度が現場の改善を加速する
    • 「変化の揺らぎ」を仕掛ける
    • 「目の前の石をどける」ことに経営も現場も関係なし!

    2012年2月13日

  • 第17回 業務改善で手に負えないことをどこまでやるか(前編)
    • 誰が・どこまでやるか?
    • あれもこれも出てくる
    • 原因分析,因果関係をひも解いてみる
    • 業務改善から経営・組織課題が出てくることは珍しくない
    • 業務改善でできない課題を放置するか?

    2012年1月30日

  • 第16回 改善文化の定着と立ちはだかる障害を越える
    • 仕事のやり方を変える
    • 情報システムとの関係
    • 業務改善から業務改革へ
    • 「ハード」には「ハート(ソフト)」が必要!
    • ワークアウトから学ぶ
    • 障害を越える
    • 「学習する組織」から学ぶ変革の阻害要因
    • 「困る仕組み」と「困り合える関係性」をいかに築くか?
    • 「言いだしっぺ」になれるか?

    2012年1月16日

  • 第15回 「職種別業務改善のポイント」と「やめる勇気と決断」
    • 生産性を高め,効率化したら余計に忙しく?
    • 本社・管理系業務の場合
    • ルーチン業務の効率化
    • やめる勇気と決断
    • 開発・設計系業務の場合

    2011年12月26日

  • 第14回 「見える化」と「見せる化」
    • 業務改善リーダー
    • リーダーの役割は調整役と潤滑機能
    • 一緒になって考える
    • スモールスタートは部門外からのノイズを受けやすい
    • 経営者も傍観者であってはならない
    • 「見せる化」は「社内における改善活動の見える化」
    • 「見せる化」の社内広報

    2011年12月12日

  • 第13回 「やらざるを得ない環境」をつくる改善計画づくり
    • 改善チーム間のタスクとリソース調整
    • 改善計画は表計算ソフトで十分!
    • 自分以外に影響を与える意図的なスケジュールをつくる
    • 当事者意識の醸成(Planをした人がDoする意味)
    • 情報共有とレポーティングラインを決める

    2011年11月30日

  • 第12回 「ほったらかし」ができると,業務改善は計画通りに進む
    • 業務改善の実行はほったらかし
    • 「ほったらかし」ができると,業務改善は計画通りに進む
    • 改善計画づくりは現場の悪あがきを抑えるコミットメント
    • ヒト以外のモノ,カネ,システムの投入は後回し
    • まずは,要する時間の見積り
    • 改善チームの作り方―閉鎖的にしない

    2011年11月15日

  • 第11回 現場でカウントできるシンプルなKPIを決める
    • KPIって何だ?
    • 何に注目するか?
    • 業務改善に関わる報告・管理業務はミニマムに!
    • 現場でカウントできるシンプルなKPIは“生データ”
    • 定量的なKPIと定性的なKPI
    • それでも,最後は定量的にコストに換算
    • 何から着手するか?優先順位を決める
    • 優先順位の基準を定める
    • 現状のKPIを測る
    • 改善メンバーのリソース配分

    2011年10月31日

  • 第10回 「giveの精神」だけでは,業務改善は進まない~タスク分解とKPIの設定~
    • 改善は部門単位で行うか?業務の一連の流れで行うか?
    • 業務は道路を走る車みたいなもの
    • 解決策は一人で考えてはいけない
    • やってあげる「give」の精神は根本的解決にはならない
    • “困るプロセス”を解決策検討時にどこまで考えられるか?
    • 解決策からタスク分解
    • タスクへバラす意味と意義
    • 改善指標(KPI)の物差しはシンプルに!

    2011年10月17日

  • 第9回 コンサルティング会社や専門家がやってはいけない業務分析
    • 考える材料と考える習慣
    • 業務フローを用いて解決策を考える
    • 解決策の着眼点
    • 現場への動機づけ
    • 問題・原因を見出したのは誰か?
    • コンサルティング会社や専門家がやってはいけない業務分析
    • 自分でやるから意味がある
    • アナログ的な作業と場が重要
    • カッコいい問題解決手法はいらない
    • 自らPlan,自らDo!(考えたことを実行に移すために)

    2011年10月3日

  • 第8回 業務改善はスピードが全てか?―安易な解決策を作らないために
    • 急がば回れ!
    • スピードは大事だが省いてはいけない「考えること」
    • 問題を見つけて即解決,にはならない
    • 安易な解決策を作らないために
    • それって問題ですか?
    • 現象に対して対策を打つな
    • 問題の捉え方ひとつで解決策は異なってくる
    • 因果連鎖,原因と結果
    • 根っこをつぶす
    • 原因分析ができない現場では
    • 無関心な現場を現場主導とするために

    2011年9月20日

  • 第7回 御社のトップは腹をくくっていますか?―改善活動は部活ではない
    • 現場だけの業務改善
    • 改善は仕事ではない?
    • トップが腹をくくること
    • 痛みを伴うときに逃げないか?裏切らないか?
    • トップの本気度が社員をその気にさせる
    • 専任・兼任と業務改善の位置づけ
    • 改善は創造的手抜きと小さな成功体験の積み重ね
    • 社内広報とモチベーション
    • 改善は仕事だ!

    2011年9月5日

  • 第6回 「自分は悪くない!」のか:業務フローと問題発見
    • 自分は悪くない
    • 上流工程を押さえる
    • 誰(who)が悪いではなく,何(what)が悪いかを問う
    • どこ(where)が悪いかを見つける業務フロー
    • ISO,内部統制の業務フローは業務改善で使いものにならない
    • 現状の業務プロセスを正確に書く
    • 無関心に与える「考える材料」
    • 業務フローを用いてできること
    • 問題整理のポイント

    2011年8月22日

  • 第5回 自分の業務を書けますか,説明できますか?
    • 規程を調べる
    • マニュアルを調べる
    • つじつまが合わないときのために,規程やマニュアルを調べておく
    • ヒアリングやディスカッションはやらない
    • ハード&ソフト・アプローチ
    • 自分の業務は自分が一番知っている
    • 自分の業務は自分で書け!
    • ほかのメンバーに自分の業務をきちんと伝える
    • 属人業務はここまで業務プロセスをバラさないとわからない

    2011年8月8日

  • 第4回 対象を決め,問題を共有する
    • 改善対象範囲を決めることはナンセンス
    • 改善対象にならないことを願う??
    • 改善対象範囲を決める
    • 最初はスモールスタートがいい!
    • 対象部門は後から増減すればいい
    • メンバーはどうする?
    • 異質人材は活性剤の役割を果たす
    • “うるさ型人材”は良い波風を立てる
    • 「問題共有」の前に「改善の思い」を伝える場を

    2011年7月25日

 

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著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/