無関心な現場で始める業務改善

第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス”

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業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは

傍観者ばかりの⁠無関心な現場⁠で進める業務改善。あなたが部門の責任者や,改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら,どのように進めていくでしょうか?

一般に,業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く,どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし,そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して,イラッとしてしまうかもしれません。

「二度とやるものか…」と思っている社員に対して,頭ごなしに「やれ!」と言っても,うまくいかないのは目に見えています。改善に対する⁠やらされ感⁠をなくし,当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。

今回は,この⁠やらされ感⁠をいかに感じさせることなく,自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善のキッカケは何ですか?

業務改善を行うキッカケは何でしょうか?どんな場面で言われたり,感じますか?

今一度,上司や経営層から,⁠無駄をなくせ!効率的に仕事をするために改善しろ!」と言われたときをイメージしてみてください。グルッと自分の部門を見回してみて,何か無駄なことはないかなぁと考える人もいます。一般に,このような「曖昧な無駄をなくせ的改善」は,自分一人がやらなくとも,職場の誰かがやっていればいいので,ふーん…で終わります。

しかし,下記のような場合だと,少し様子が変わります。

  • 全社的にコスト削減に取り組むことが決定し,部門目標が現場に落ちてきた
  • お客様から重大なクレームが入り,マスコミに取り上げられた

前者の場合,部門目標として,コストを20%落とせ,固定費を10%削減しろ,などの具体的な数値目標が落ちてくると,裏紙の利用や整理整頓だけでは立ち行かなくなり,一工夫しないと目標を達成できません。

後者の場合,会社としては「やばい状況」です。お客様からは不買運動が起きたり,ネットに書き込まれるなど,無視できない被害が出てきます。ちょっとした工夫や,その場しのぎの言い逃れではもはや対処できず,企業として抜本的に業務を見直さなければ解決できない状態です。社長の⁠ごめんなさい⁠では済まされず,経営責任を問われ賠償責任まで発展することもあるわけです。もはや「抜本的にやらざるを得ない改善」です。関心がないと言っている場合ではなくなります。

改善しなくても自分は困らない!?

製造現場においては,生産工程・方式の見直し,業務標準化,マニュアル類の整備,職場レイアウト変更,工具や治具の工夫などが昔から行われ,改善に対する抵抗感はそれほど大きくありません。日々,現場で創意工夫を行い,品質を高める・納期を短縮しておくと,結果的に自分たちの仕事が楽になるという効果を知っており,改善が習慣化しているからです。

一方,営業部門や,本社や管理などの間接部門は,目の前で効果が劇的に改善する場面がそう多くありません。本連載の第1回で書いたように,とりあえず整理整頓をしたり,コピーに裏紙を使ったり,お昼休みに消灯するなどは,どこの会社でも見られる光景です。うーん……でも,これって⁠業務改善⁠なのか,環境に配慮した⁠省エネ活動⁠なのか?どっちだかわからなくなります。

改善効果が小さいと,何となく今までどおり仕事をしていても自分は困らないので,改善の必要性はどんどん希薄化していきます。結果として,無関心が余計に増長されます。

“気づきのプロセス”“自分が困るプロセス”を仕掛ける

どんなに無関心な人でも,自分に関係する,自分の仕事に影響があるとわかると,多少なりとも関心を示すものです。改善が自分の仕事にどう結びつくかが動機づけとなります。

「自分で問題を見出して改善しなくちゃいけないなぁ」という⁠気づきのプロセス⁠を改善活動のプロセスの中に入れることが大切です。そうでないと,言われて渋々行う改善活動になってしまいます。しかし,無関心な現場ではまだまだこれだけでは足りません。

無関心には,いくつかパターンがあります。そもそも,気づかない人もいれば,気づいて動く人と,気づいても動かない人がいます。気づくためには,他人から言われて気づくのではなく,自分自身で問題を発見するというプロセスが必要です。

気づいても動かない人に対しては,多少なりとも強制力が必要ですが,強くかけ過ぎると反発を招きます。したがって,気づいたことを改善しないと⁠自分が困るプロセス⁠を仕掛けないとなりません

「業務改善=意識改革」ではない

業務改善の成功の秘訣に,現場の社員の意識改革が最も重要だという人もいます。実際に,意識改革ができないと業務改善はできないと信じ込んでいる人は非常に多く,我々が話を伺う場合でも,⁠当社の社員は意識が低くて,改善がうまく進みません」と言われます。

しかし,意識が低いことが原因なのでしょうか? 声高に「当社は意識改革が必要だ」と社長が叫んでも,そんな会社に限って,社員は心の中で,⁠そういう社長,あんたが意識改革しろ!」と内心思っていることも少なくありません。

本来,会社の理屈としては改善効果が出れば,意識が変わろうが変わるまいが,文句はないはずです。

しかし,意識が変わったからと言って,無関心な現場が急に目の色を変えて改善をやりだすこともありませんし,そもそもどうやって意識が変わったかどうかは,測定する術がありません。

大事なことは,⁠意識が変わる」よりも「行動が変わる」ことです。「行動が変わる体験を通じながら意識が変わっていく」ことが,学習という観点からは正しいのかもしれません。

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/

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