無関心な現場で始める業務改善

第23回(最終回) 主役はあなた自身

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本連載は3.11の大震災から3ヵ月が過ぎた2011年6月に開始しました。ソフトエンジニアの方が多数を占める"gihyo.jp"において,だいぶ異色のテーマであったかもしれない「無関心な現場で始める業務改善」は,今回の第23回をもって最終回となります。

最終回ではこれまでのおさらいを行う予定でしたが,それは各回の記事をご覧になっていただければわかります。したがって,今さらながら連載開始のいきさつと,伝えたかった要点を勝手気ままに書きますので,ご覧いただければ幸いです。

本連載開始のいきさつ

本テーマと内容を,ごく普通に「業務改善の進め方」として,中身や方法論だけを書いても意味がないと考えていました。すでに世の中にはたくさん書籍もあります。むしろ,本に書いてある通りに業務改善を進めようとしても,⁠理屈通りに現場が動かない」ことのほうが現実的でしょう。

筆者自身,数え切れないほどの業務改善や経営改革,可視化,上流工程に関する書籍や記事は読破していますが,明確に"現場を動かす"ことについて言及して明示しているものは知る限りほとんどありません。

「相手を理解する」⁠積極的にコミュニケーションを取る」などと書かれていて,わかったようなわからないような,どこか漠然としたものばかりです。悩んでいる当事者からすれば,⁠それができないから困っているんだろう」と言いたいところでしょう。

筆者の経営する株式会社カレンコンサルティングは,業務プロセスの可視化から業務改善から経営改革まで,幅広く企業の変革をご支援しています。とくに,本連載では何度となく登場してきた「ハード(改革)⁠「ソフト(改革)⁠にはこだわりがあり,組織行動学等の理論と実践&実戦を繰り返してできあがった当社独自のやり方です。

会社の文化や組織風土・企業体質は全て異なり,経営の意思決定から現場のコミュニケーションのとり方まで千差万別です。いかに確立された方法論であろうと,進め方は会社ごとにフルカスタマイズでなければ,業務改善は本来できないはずです。したがって,確立された方法論などは存在しないわけです。仮に確立された方法論と言えるものがあったとしても,コンサルティング会社であれば,ノウハウに相当するものは,まず開示しません。

このような「現場の改善における困りごと・悩み」に対して,⁠当社が持つ経験・ノウハウ」を出し惜しみすることなく伝えることができれば,エンジニアの方だけに限らず,社内で悶々と悩んでいる方が,少しでも前に進めるキッカケになればよいと考え,連載がスタートしました。

さて,以下にこれまでの22回にわたってお伝えした中から,改めて簡単ですが要点だけを抜き出して示します。順番や内容も決してすべてを網羅していないので,改めて第1回からお読みいただくのが一番です。

「やらせる」「やらされる」構図はダメだ!

変革のプロセスにおいて,避けて通れないものとして,"組織の利害関係"や"個人の感情"があります。何も業務改善に限ったことではなく,新しい取組みや導入には現場は反発する,協力しない,関心を示さないなど珍しいことではありません。

だからといって,現場を脅しても・なだめても,⁠やらせる側」「やらされる側=現場」の構図ができた瞬間に,業務改善だけでなく,すべての"変えるということ"はうまくいかなくなります。この構図は,業務改善だけでなく,IT導入や人事制度改定でも同じ影響を与えます。

ハードだけでは前に進まない,無関心を生む原因はソフト

うまくいかなくなる構図と無関心を生む原因であるソフトに目を向けましょう。

本連載の中では,⁠言える化」という言葉も使いました。無関心は問題や不祥事の隠蔽の原因にもなります。自分は関係ないという無関心と同時に,言うと怒られる・言いだしっぺが損をする組織風土では,問題が見えていても組織的には顕在化していない状態になります。言えない状態にある組織は健全な組織ではありません。

パソコンと同じで,ハードだけではただの箱,きちんと動くためにはソフトが必要です。箱に魂を入れるように,ソフトの領域であるコミュニケーション,組織風土を考えながら,業務改善のプロセスに組み込む仕掛けを作ります。

主役は自分

業務改善は他人が行うものではありません。自分でやるものです。ただ,最初からすべて自分でできるわけではありません。外からほんの少し,弾み車のごとく刺激を与え,業務改善ができるような仕掛けを作ってあげると動きだし,後は自然に回ります

そのためには,他人事ではなく,自らの仕事が前後工程とどうつながっていて,会社にどんな影響を与えているかを,自分で感じ取らなければなりません。

  • 自分で現状調査を行う:自分の業務は自分で可視化する,きちんと他人にも業務内容を伝える
  • 自分で問題発見・原因分析を行う:表面上の浅い現象に騙されない,根っこの原因を潰す
  • 自分で業務改善計画を作る:人に言われた計画ではなく,自分自身でコミットメントをした計画が守れないようではカッコ悪い

すべて,⁠自分」です。一人称で語ることができるか否かが,無関心な現場から脱却できたかどうかの物差しです。

プロセスを共有する

現状調査・分析・改善実行など,すべてのプロセスは関係者全員で共有します。結果だけを落とすと,やらせる・やらされる構造になります。

業務プロセスを可視化する過程においての成果物は業務フローですが,嫌でも部門内や前後工程の部門の人と会話をすることになります。同じ時間と場も共有し,1つの共通目的である業務フローができあがることが重要です。ワイワイガヤガヤやる…これが意味のあることです。そんなやり方をしていたんだと後工程のプロセスを知る,こうしてくれるとうちらも助かる……こんな会話が生まれるはずです。

できた業務フローが,業務改善の問題発見・解決ツールともなり,コミュニケーションツールにもなるわけです。

プロセスを共有することは,⁠自分は知らなかった」というような傍観者を生まないこともありますが,大事なことは一体感と当事者意識を醸成することです。

仕掛けは後付けの理由

現場の自発性を生むために,本コラムには何度も「仕掛け」という言葉でお伝えしてきました。⁠やらざるを得ない環境」⁠ほったらかし」などは仕掛けがないとできません。

この仕掛けは必ずしも1つではなく,仕掛け方が会社によって異なりますので,皆さんも仕掛け方を工夫し,良かれと思ったことはどんどん実行していきましょう。その時はちゃんと説明できなくとも,後付けの強引な理由でもよいのです。

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/

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