目次
はじめに いい会社にはミッションがある
- ミッションが組織の道しるべになっているか？
- 「何のため？」という視点が抜け落ちていれば，現状をなぞる以外しなくなっていく
- ミッションドリブンな組織とは
- 「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像
第1章 問題はミッション不在から生まれる
- ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者
- 多くの会社で力が分散している
- 成長したいのに成長できない理由
- もっと夢を語っていい
- ユニクロが成功した理由
- 「〇人採用」が目標という問題
- 採用してもすぐ辞めるという問題
- 辞めるのは，入社前と話が違うから
- 事業モデルは究極の差別化にならない
第2章 ミッションをつくる
- ミッション，ビジョン，バリューの3つをセットで考える
- どこかで見たようなミッションに意味はない
- 想いの伝わる言葉を引き出すには
- 目指す将来像をビジョンとして明文化する
- ミッション実現に向けて数値目標を設定する
- ミッションは普遍的，でも不変ではない
- バリューをつくる
- 経営者はミッションを信じ切れ
- ミッションがあるからこそ，やるべき事業が見える
- ミッションが文化になる
- ミッションをどう浸透させるか
- 最初は抵抗があって当たり前
- コラム スターバックスのミッションが浸透しやすい理由
第3章 ミッションを実現する手段を変える
- ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか？
- 数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒
- その方針は何のため？
- 内製するか外注するかも，ミッションによって変わる
- 丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由
- 丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る!?
第4章 採用を変える
- 人は究極の負債になりうる
- 採用フィーを真剣に見ない理由
- 「ポジションを埋める採用」をやめる
- 「給与が低いから採用できない」という嘘
- 「グローバル人材，デジタル人材の定義は？」に答えられるか
- 僕がジョブディスクリプションをなくした理由
- エージェントのフィーを上げるより，ファンにする
- ジョブ型雇用の幻想
- JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由
- ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由
- 面接では，実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう
- コミュニケーション力を見極める質問とは
- 面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事
- コラム 「なぜ？」を突き詰める思考法
- 「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する
- 候補者が何を求めているかを見る
- コラム 面接は最大の営業
- すぐ活躍してほしいと思って採らない
- とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く
- キャリア支援の怠慢が離職を招く
- コラム 採用前に「入口の副業」で見極める
第5章 組織を変える
- なぜ新卒が育たないのか？
- マネージャーの仕事と役割を定義しなおす
- 日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題
- 「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える
- 目標を現場レベルに落とし込む
- いくら言っても伝わらない理由
- コラム マネージャーは聞く力をつけるのが大事
- 月に1回の1on1ミーティングより，1日5分の声かけ
- マネージャーの仕事は人を成長させること
- 社内政治のない会社は成長しない
- 働き方を変える＝組織を変えるということ
- コラム 執行役員制度は意味があるのか
第6章 評価を変える
- 正しい目標設定をしないと評価ができない
- 評価制度は何のためにあるのか
- 評価制度こそが人材開発制度になる
- パフォーマンスとバリューの2軸で評価する
- 9ブロックで処遇や配置を決める
- 現状の課題を解決する評価制度に変える
- フィードバックこそが重要
- 1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる
- 前向きになれるフィードバックを
- コラム 「やりたい仕事」はどんどん任せる
- 公平性よりも透明性
- タバコ部屋での議論をなくす
- コラム 「責任とって辞めます」は意味がない
第7章 人事を変える，経営を変える
- 「人事は人ごと」になっていないか
- 人事を手放せない経営者
- ミッション実現のための「戦略人事」とは
- 「できない」と言わない人事になる
- 人事は経営と現場の架け橋
- 人は論理で納得して感情で動く
- コラム コンサルタントもミッションに巻き込む
おわりに なんのために働くのか？
- 「無理」と決めつけたら何も変わらない
- 夢を持ってチャレンジしていく