はじめに　いい会社にはミッションがある

• ミッションが組織の道しるべになっているか？
• 「何のため？」という視点が抜け落ちていれば，現状をなぞる以外しなくなっていく
• ミッションドリブンな組織とは
• 「組織戦略マップ」から見るミッションドリブンな仕組みづくりの全体像

第1章　問題はミッション不在から生まれる

• ミッションより現状の課題解決に意識が向きがちな経営者
• 多くの会社で力が分散している
• 成長したいのに成長できない理由
• もっと夢を語っていい
• ユニクロが成功した理由
• 「〇人採用」が目標という問題
• 採用してもすぐ辞めるという問題
• 辞めるのは，入社前と話が違うから
• 事業モデルは究極の差別化にならない

第2章　ミッションをつくる

• ミッション，ビジョン，バリューの3つをセットで考える
• どこかで見たようなミッションに意味はない
• 想いの伝わる言葉を引き出すには
• 目指す将来像をビジョンとして明文化する
• ミッション実現に向けて数値目標を設定する
• ミッションは普遍的，でも不変ではない
• バリューをつくる
• 経営者はミッションを信じ切れ
• ミッションがあるからこそ，やるべき事業が見える
• ミッションが文化になる
• ミッションをどう浸透させるか
• 最初は抵抗があって当たり前
• コラム　スターバックスのミッションが浸透しやすい理由

第3章　ミッションを実現する手段を変える

• ミッション実現と関係ない指標を追いかけてしまっていないか？
• 数値化にこだわって本質から離れてしまうのなら本末転倒
• その方針は何のため？
• 内製するか外注するかも，ミッションによって変わる
• 丸亀製麺の離職はダメージが大きい理由
• 丸亀製麺がスタバのマネをしたら売上が減る!?

第4章　採用を変える

• 人は究極の負債になりうる
• 採用フィーを真剣に見ない理由
• 「ポジションを埋める採用」をやめる
• 「給与が低いから採用できない」という嘘
• 「グローバル人材，デジタル人材の定義は？」に答えられるか
• 僕がジョブディスクリプションをなくした理由
• エージェントのフィーを上げるより，ファンにする
• ジョブ型雇用の幻想
• JDを完璧にするほど採用がうまくいかない理由
• ダイレクトリクルーティングのハードルが高い理由
• 面接では，実績よりも考え方を知るためにしゃべってもらう
• コミュニケーション力を見極める質問とは
• 面接では「何を聞くか」よりも「なぜ聞くか」が大事
• コラム　「なぜ？」を突き詰める思考法
• 「なんか合いそう」「ちょっと違う」を言語化する
• 候補者が何を求めているかを見る
• コラム　面接は最大の営業
• すぐ活躍してほしいと思って採らない
• とくに重要なポジションは周囲の人に話を聞く
• キャリア支援の怠慢が離職を招く
• コラム　採用前に「入口の副業」で見極める

第5章　組織を変える

• なぜ新卒が育たないのか？
• マネージャーの仕事と役割を定義しなおす
• 日本企業にはびこるプレイング・マネージャー問題
• 「仕事を教えてあげる」ではなく「目標に向けて手伝ってもらうためにどうするか」を考える
• 目標を現場レベルに落とし込む
• いくら言っても伝わらない理由
• コラム　マネージャーは聞く力をつけるのが大事
• 月に1回の1on1ミーティングより，1日5分の声かけ
• マネージャーの仕事は人を成長させること
• 社内政治のない会社は成長しない
• 働き方を変える＝組織を変えるということ
• コラム　執行役員制度は意味があるのか

第6章　評価を変える

• 正しい目標設定をしないと評価ができない
• 評価制度は何のためにあるのか
• 評価制度こそが人材開発制度になる
• パフォーマンスとバリューの2軸で評価する
• 9ブロックで処遇や配置を決める
• 現状の課題を解決する評価制度に変える
• フィードバックこそが重要
• 1on1シートに記録していれば評価もフィードバックもすぐに終わる
• 前向きになれるフィードバックを
• コラム　「やりたい仕事」はどんどん任せる
• 公平性よりも透明性
• タバコ部屋での議論をなくす
• コラム　「責任とって辞めます」は意味がない

第7章　人事を変える，経営を変える

• 「人事は人ごと」になっていないか
• 人事を手放せない経営者
• ミッション実現のための「戦略人事」とは
• 「できない」と言わない人事になる
• 人事は経営と現場の架け橋
• 人は論理で納得して感情で動く
• コラム　コンサルタントもミッションに巻き込む

おわりに　なんのために働くのか？

• 「無理」と決めつけたら何も変わらない
• 夢を持ってチャレンジしていく