目次

• はじめに 最悪の状況から、いかにして「働きがいのある会社」になれたのか

序章 SAP、マッキンゼー、そして失敗から学んだ組織の法則

• 「終身雇用は絶対に終わる」と思ったから創業まもない外資系日本法人へ
• 人材が少ない会社に行ったほうが責任ある仕事を任せてもらえる
• ビジョン、ミッション、価値観、戦略を描いて共有しておけば、マイクロマネジメントは不要になる
• 異例のマッキンゼー入社、給料大幅ダウンの選択をして得られたもの
• わずかなミスで、悪い文化は澄んだ水に墨を落とすように広がっていく
• 「あるべき姿」を描いたら会社が変わっていった

第1章 最高の働きがいは企業文化の醸成から生まれる

人材という最も希少な経営資源の価値を最大限発揮させるには

• ヒトのパフォーマンスはアップサイドもダウンサイドも無限
• 働きがいを高める3つのドライバー
• 「信念」「文化」「実行」の枠組みで働きがいの3つのドライバーを促進する

信念「コンカージャパンビリーフ」

• ミッション
• ビジョン
• コアバリュー

文化「高め合う文化」

• フィードバックし合う文化 ～建設的に、すぐに、相互にフィードバックすることで、社員同士の成長をうながす
• 教え合う文化 ～教え合うことを通じてお互いに成長していく
• 感謝し合う文化 ～やってもらって当たり前ではなく、感謝の気持ちを伝える

実行「働きがいを高めるオペレーション」の全体像

• ①戦略の可視化・実行
• ②モニタリング・フィードバック
• ③認知・感謝
• ④連帯感・コミュニケーション
• ⑤人材採用
• ⑥人材開発
• ⑦人材評価
• ⑧働きやすさ

第2章 【戦略の可視化・実行】社員に高い視座を持ってもらい、最高のパフォーマンスを発揮できるようにする

四半期に一度、会社の戦略・方向性を分かち合う「オールハンズミーティング」

• 情報を開示すればするほど、意欲や信用は高まり、協力が生まれる
• いいことだけでなく課題も共有するから、社員が経営に近い感覚を持つようになる
• 発表の場を作ることで、戦略を整理するリズムができる

業務を離れて問題や未来を議論する「オフサイトミーティング」

• 環境を変えれば、スイッチを切り替えられる
• 合宿での議論を実行へとつなげる5つのステップとは
• 役割や役職を超えた議論を通じて心が1つに
• 会社の状況が変化すれば、オフサイトミーティングのテーマも変化していく
• オフサイトミーティングの準備はいつも真剣勝負
• 大きな組織であっても全社員が参加して合宿を開催するヒント

危機から再生へ。オールハンズミーティングとオフサイトミーティングを通じた取り組み

• 2018年4月第2四半期オールハンズミーティング：強烈な危機感を共有して目を覚まさせる
• 2018年7月第3四半期オールハンズミーティング：危機意識から希望へのターンアラウンド
• 2018年7月第6回オフサイトミーティング：Reborn（再生）に向けて

社員の立候補で課題の解決にあたる「タスクフォース」

• 社長が手を動かして会社の課題を整理することが、社員へのメッセージになる
• 「重要度が高く、実現容易度も高い」アイデアを最優先に
• やらされるのではなく、やりたい人がやるからうまくいく

大局観を持って営業する

• 戦略を共有することで営業のスタイルが変わる
• 部門長の人間性が、その部署のカルチャーになる

第3章 【モニタリング・フィードバック】良いことも悪いこともきちんと受け止め、次の一手を打つ

すべての社員から会社の課題や改善策を吸い上げる「コンストラクティブフィードバック」

• 「何をしているのかわからない」「動いてくれない」……組織が膨らむと部門がサイロ化していく
• 「上司部下関係なく言い合える風土」が求心力を生む
• 批判は「改善点」になるのだから、仕組みとして吸い上げればいい
• 「シンプルさ」と「定期的な実施」でフィードバックの億劫さを小さくしていく
• ネガティブなフィードバックでも、アンケートの内容は1つのファクトになる
• 聞いたっきりにせず、みんなの課題として議論するから、またいい声が集まっていく

建設的に、すぐに、相互にフィードバックすることで、社員同士が「高め合う」文化が生まれる

• 高め合う文化の浸透で、いつでも建設的なフィードバックができる環境を作る
• 実行度合いを仕組み化することで、フィードバックの浸透度を目に見えるものにする
• 合言葉によってフィードバックを根付かせる

全社員の心身の健康状態を把握する「パルスチェック」

• ストレスチェックや、年1回の調査では、問題が見えてこない
• 「自分が書いたものが、上司にそのまま筒抜けになる」と社員が考えないように、社長と管理部長だけに名前がわかるように

すべてのお客さまの生の声を聞くことで、マーケットが求める戦略を生み出す

• 耳の痛い話も「あえて聞きたい」
• 会社の姿勢が社員へのメッセージにもなる

第4章 【認知・感謝】貢献を目に見える形にして、全員で共有する

数字に表れにくい貢献にも光を当てる「従業員アワード」

• 非営業系の社員もしっかり評価しよう
• さまざまな「部門賞」を設けることで、光を当てる人を増やす
• 全社員からの推薦で、マネージャー層には見えていない真の功労者も称えられるように
• 照れくさくて普段はなかなか言えない感謝の気持ちを「仕組み」で集める
• 「やってあげるからポイントをつけてね」となっては意味がない、頻度が高すぎると形骸化してしまう
• 青臭さは、ともすると、シラケにつながってしまう

クライアントも表彰する「ベストリファレンスアワード」

• お客さまの息づかいを社員に知ってほしい
• 採用時点で7割のお客様に事例として紹介することにご同意いただける理由

第5章 【連帯感・コミュニケーション】タテ・ヨコ・ナナメで双方向のつながりを強める

会社が費用負担 「ランチ」をうまく使う

• 上司との軋轢は「気づいたときにはもう手遅れ」となりかねない
• オフィスと違った場所でいいフィードバックを生み出す、上司との「コミュニケーションランチ」
• 直属の上司に言いづらいことも話しやすくなる、他部署の上司との「タコランチ」
• 新任マネージャーの悩みをフォローする「マメランチ」
• 社長自ら将来の夢やキャリアを聞く「ミムランチ」
• 新卒社員と他部門のメンター双方にメリットがある「タメランチ」
• 海外出張に換算すれば、かかる費用などたいしたものではない

社員が自発的に文化を作る「文化部」「CCO」「タスクフォース」

• なじみのない社員同士のコミュニケーションの機会を作る「バディ活動」
• 文化は資産、ならばお金がかかるのは当然
• コラム バレンタインを「紅白贈り物合戦」にすることで、n対nの義理チョコ義理クッキーがなくなる
• 文化づくりの推進役、CCO（チーフ・カルチャー・オフィサー）を任命
• 会話が生まれる仕組みを作る「コミュニケーションタスクフォース」
• 会社の課題や施策は必ずしも部門や組織の単位と一致しない、だからありがたい

麻雀部からヨガ部までさまざまな社内の「部活動」や「社内フェイスブック」

• 会社が部活動の費用を補助
• 社内フェイスブックの投稿の95％は非業務の内容

広いけど探しやすい、社員の接点を極力最大化する「オフィス」づくり

• 「ワンフロアに全社員が座る」というゆずれない想い
• 固定席は多めに、「タテ」と「ヨコ」が常に混ざるようにして、タコツボ化を防ぐ

第6章 【人材採用】採用率3％に厳選し、会社に溶け込んでもらい、辞めない仕組みを作る

応募の分母を増やすために「採用エージェントへの方針説明会」を開催

• 採用で妥協すると、ボディブローのように経営へのダメージになる
• 採用エージェントとの関係構築を人事部まかせにしてはいけない
• 知ってもらえなければ、好きになってはもらえない
• 採用こそ最大の経営戦略

コンカーを職場に選ぶ理由をネットで公開

• そもそも採用エージェントから候補者への情報提供量には限界がある
• 事前に知ってもらえるから、強い興味をもってもらえる

文化に合うかを判断するために「社長が必ず最終面接」をする

• 「仕事ができる」だけでは絶対に採用しない
• 「ソフトスキル」は履歴書には書かれていないから、感性で見るしかない

社員からの紹介を歓迎「紹介インセンティブ制度」

• なぜ、社員にインセンティブを与えても紹介が増えなかったのか
• 「会社に合う人」を社員がよくわかっているから、採用確率が高くなる

新しい社員を定期的にサポートする「フォローアップアクティビティ」

• 3カ月、6カ月、1年という目安のタイミングで、「困っていることはないか？」とヒアリング
• 問題を察知できないと、だいたい部下が辞めてしまい、組織の課題にも気づけない

名札で、ランチで「新たな社員を歓迎する仕組み」

• 「ジョイン・アス制度」で、ようこそ
• 社長と新入社員の交流を「ウェルカムランチ」として仕組み化する

第7章 【人材開発】長期の視点でキャリアを作ってもらう制度を作る

年初に考える「目標シート」で育成を促す

• 「長期の目標を持つように」と言っても、バラツキとムラが出てしまう
• なぜ、「3年後」ではなく「4年後」なのか
• 目標を置くことで、逆算して何をやればいいのかがはっきりしてくる
• 大きな目標や夢は大事、でも機会を仕組みとして作ってないと考えることもしない

スキルアップを支援する「教育制度」

• 四半期に一度、社内で開催する「ソフトスキル研修」
• 仕事に直接つながらなくても、間接的に活きてくればいい
• コラム 社員が教え合う「教え合う文化ワークショップ」

業務時間内に、会社に講師が来てくれる「英会話クラス」

• 「英語の勉強は業務の一環といっていいのではないか？」
• 先生を呼んでも、費用はたいして変わらない
• コラム 40歳から1年間で英語をマスターした勉強法

3カ月を上限として取得可能「留学のための休職制度」

• 何かを認めるなら、特例ではなく、制度化して公平に
• 仕事の状況、上司の判断をふまえたうえで制度を利用

上司に相談せずに異動希望が可能「インターナルジョブポスティング制度」

• 「異動においては全体最適が重要である」という認識を全社員が持てるように
• 1on1の前に「ディスカッショントピックス」をまとめておくと議論がぶれない
• 「半年後の定期異動をめがけて、出す人と入れる人を人事部に報告してください」なんてことをやっていたら、本当に必要なタイミングを逃してしまいかねない

第8章 【人材評価】納得感を最大化し、目立たない努力に目を配る

処遇の不平等感をなくすために「ジョブグレード」を作る

• 「同じパフォーマンスを上げているのに、前職の給与が違ったというだけで差がついてしまう」という不満
• 成果に応じた給与・昇給率を設定し、正しい給与水準に落ち着くようにする
• ジョブグレードがあるから成長を実感でき、「次はここを目指そう」とがんばれる
• 「育成」に視点を当て、目標管理、報酬制度、昇格・配置とリンクした仕組みにする
• 「仕事の複雑さ」と「職務の種類」で職群を作る
• リーダーシップ、チャレンジ、チームワーク、そして人材育成力をキーに定義づけする
• 会社の文化と理念が反映されるように定義を考え抜くから、求める人材が明確になる
• 「昇給にブレーキをかける」「減給を正当化させる」そんな誤解は起こりうる

最後は社長自身が全員の評価をレビュー

• 上司が評価を決める前に腹案をすりあわせておくことで、ギャップを少なくする
• できる人は「活動量」「スピード感」「規律」の3つがそろっている

外部から管理職を採用しない「内部昇格率100％」

• 中途で入社した管理職が機能しないケースは少なくない
• ぐっとこらえて、有望な社員が頭角を現すのを待つ
• 新任マネージャーは苦労する、だから着任2～3カ月前に発表する
• 「好き嫌い」で昇進が決まってしまわないよう、仕組みでヘッジする
• 人事で疑心暗鬼に陥らせないよう、しっかりと説明する

第9章 【働きやすさ】「ワークライフバランス」と多様性に配慮し、休みが取りやすい、柔軟に働ける仕組みを作る

休みやすい雰囲気づくりのため「有給休暇奨励日」を設定

• 有給休暇はなかなか消化し切れない、だから使う機会を会社が作ってあげたほうがいい
• 「わざわざ上司に言いに行く」「書類を提出する」手間をなくすと利用しやすくなる

配偶者や家族も受けられる「予防接種デー」

• 「面倒だから」をなくせばリスクを減らせる
• 家族は社員を支えている、だから会社でサポートしたい

産休・育休から復帰しやすい制度と雰囲気を作る

• 「シッター費用の半額補助」で待機児童問題に対応
• 女性社員だけの制度にしない、共働きならば男性社員でも状況は同じ
• 産休・育休休暇中でも情報をキャッチアップできる環境を整えておく

好きなときに勤務すればいい「100時間勤務制度」

• 「時短といっても、2時間繰り下げたり、繰り上げたりする程度では、普通に働くのとそれほど変わりはないのではないか？」
• 選択肢があるから、安心感が生まれる

在宅勤務の負の側面をいかに緩和するか

• コロナ禍で始まった在宅勤務は生産性と生活の質を大きく向上、しかし副作用も顕在化
• 在宅勤務に伴い開始した各種制度

• おわりに 「働きがいのある会社」づくりは、経営戦略である