急成長を導くマネージャーの型
~地位・権力が通用しない時代の“イーブン”なマネジメント
- 長村禎庸 著
- 定価
- 2,508円(本体2,280円+税10%)
- 発売日
- 2021.11.13 2021.11.10
- 判型
- A5
- 頁数
- 344ページ
- ISBN
- 978-4-297-12385-7 978-4-297-12386-4
概要
マネジメントは経験でもセンスでもない、フレームワークを実行するのみ
数字の話ばかりで、仲間も自分も疲弊させてしまう。
メンバーを犠牲にして残した成果は、持続性のない、偽物ではないか?
数々の失敗から学び、小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。
こんな方にオススメ
- 急成長を指向する組織(ベンチャー/スタートアップ、新規事業)のマネージャー/経営者
目次
はじめに
- イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる
- ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
- 個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに
序章 マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ
- マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ
- 弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
- マネジメントは「専門職」だ
- マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
- マネジメントは経験でもセンスでもない
- 大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」
1章 マネージャーの役割を認識する
マネージャーの4つの役割
- ①「経営」からオーダーされた成果を残す
- ②人的資産を維持・活用する
- ③人を育てる
- ④会社の中でチームを機能させる
- 4つの役割は並列で重要
組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる
- ステージごとに異なる比重
- どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
- ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく
2章 正確で素早い現状把握でロケットスタート
変化の激しい環境では現状把握力が求められる
- 現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
- 森を見てから、木を見に行く
現状把握の具体的手法
- 一次情報を押さえる
- 役割と目標を言語化し、すり合わせる
- 貢献モデルを把握する
- 上司のスタイルを把握する
- メンバーを把握する
- 初回面談時の注意点
3章 チームの役割、目標、意義を設定する
チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める
- 「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
- 役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる
役割に基づき野心的な目標を掲げる
- 目標は予測ではない
- 目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
- 「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
- 能力の伸長を評価する
無機質な目標に意義をつける
- 人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
- 3つの軸で意義を創出する
- マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく
4章 チームの戦略3点セット[方針・KPI・重要アクション]
人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは
- 方針という魔法のツール
- 方針は「工数小×インパクト大」で策定
- 方針はほどよい抽象度で設定
- チームの状況に合わせて方針策定する
方針に実現度を測る計器をつける
- KPIとは「方針の実現度を測る計器」
- 方針なきKPIに意味はない
- KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する
KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する
- KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
- アクションは大事なものにフォーカスする
方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する
- 定期的に進捗確認する
- 「違うな」と思った時点ですぐに変える
- 変化に耐えられるチームを作る
5章 強いチームをつくる
体制パターン
- 文鎮型、構造型、プロジェクト型
- チームの状況に合わせた組織形態をとる
アサインメント
- メンバーのタイプによるアサイン
- Will/Canによる4つのアサイン
- Willへの向き合い方
- 会社はWillを叶えるための場所ではない
- アサインの一元管理とその運用
権限設計
- だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる
- 権限設計表は1時間で作る
リクルーティング
- 採用はマネージャーの責任
- 人財要件設定の落とし穴
- ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
- 人が入社する3つの理由
相互理解とルールでチームを強くする
- 相互理解はチームに何をもたらすのか
- 認知の相互理解と仲間の相互理解
- 仲間としての相互理解度を高めるには
- 能力に関係なく守れることが「ルール」
- ルールは信頼の媒介
- 組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る
6章 戦略と組織を動かす「推進システム」を作る
チームを推進する5つの仕組み
- チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
- ①進捗の可視化
- ②情報共有
- ③報告
- ④議論
- ⑤意思決定
ミーティングマネジメント
- ミーティングの設計で必要な6つのこと
- 推進システムの設計を怠ると
7章 初期の成果とモメンタムをつくりだす
初期の成果を早めにあげる
- 「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
- 初期の成果は「狙って」あげる
モメンタムを生む
- 野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
- 「モメンタム」の正体とは
- 方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
- 成果を勢いに変える方法
8章 改善で継続的に成果を出し続ける
答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ
- 「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか?」を問う
- 振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる
良い答えを生むための方法
- トップダウンとボトムアップ
- トップダウンを放棄したから生まれた成果
- 継続的に成果を出し続けるために必要なこと
9章 個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる
個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉
- タフな業務だからこそ、評価は最重要
- 個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる
評価活動のプロセス
- 評価は「納得解」
- 目標を決める
- 業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
- 目標は「チャレンジゾーン」で
- 中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する
- 達成度の認識についてすり合わせる
コメントは「事実に基づいて」おこなう
- 3つの評価軸と事実の記録
- 正しく上申する
- 評価をフィードバックする
- 評価はメンバーの最大の関心事
10章 ピープルマネジメントでメンバーを動かす
人は感情の生き物
- 「正しいこと」より「共感できること」
- 信用される3つの方法
見る
- マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ
- 見るとはどういうことか
指示する
- イーブンな関係における指示のあり方
- 指示の深度を変える
関与する
- 直接関与と間接関与
- 業務の4象限と関与方法
- 人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める
11章 3つのコミュニケーション技術を使いこなす
コミュニケーションの3つの技術
- ティーチング、コーチング、フィードバック
- 大事なのは「使い分け」
ティーチング
- ティーチングの6つの方法
- ティーチングでつまづくポイント
コーチング
- コーチングは「あり方」9割
- コーチング4つの技術
- ティーチングとコーチングの違い
- クイズと壁打ち
- コーチングでつまづくポイント
フィードバック
- フィードバックは「誠実」ゾーンで
- 炎上→内省のプロセスを経て立て直す
- フィードバックの際に気をつけるべき点
- フィードバックでつまづくポイント
12章 マネージャーの立ち位置と心得
立ち位置
- マネージャーは経営陣の一員である
- マネージャーは決める人である
- マネージャーは地位ではなく役割である
- マネージャーとメンバーは友達ではない
心得
- 多くの考えを受け入れる
- 静かな熱狂
- 自分が一番じゃない
- 自分の考えで、自分の言葉で
- 重要なことにフォーカスする
- メンバーは道具ではない
- 会社・上司を批判するあなたはだれだ?
- 「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ
慢性的に退職が起こり続ける理由
- 構造欠陥
- マネージャーのあり方・人間性欠陥
終章 マネージャーにとって一番大事なこと
- 「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい?
- 辛いお昼休み
- 社会人になっても一番大事なのは「存在感」
- 「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される
- さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」
- 「良い」マネージャーって何だろうか
- 「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈
おわりに
プロフィール
長村禎庸
株式会社EVeM代表取締役。
2006年 大阪大学卒、株式会社リクルート入社。
2009年 株式会社ディー・エヌ・エーに入社。広告事業部長、㈱AMoAd取締役、採用マネージャー、経営企画マネージャー、PMIプロジェクトリーダー、㈱ぺロリ 社長室長 兼 人事部長など、さまざまなチームのマネージャーを担当。
2017年 株式会社ハウテレビジョンに入社。取締役COOとして、管理部門以外のすべての部門を統括。停滞する業績を急成長をさせ、2019年同社を東証マザーズ上場に導く。
2020年8月、ベンチャーマネージャーを育成する株式会社EVeMを設立。創業1年にしてベンチャー中心に100社以上の経営者・マネージャーにオンライン完結型のマネジメントトレーニングを実施。
情報経営イノベーション専門職大学客員教授も務める。
ホームページ:https://www.evem-management.com/
Twitter:@meiku_shiba
note:https://note.com/nagam
YouTube:https://www.youtube.com/channel/UCaVpCkDr9ssqxnUIkHq_Egw