目次

はじめに

• イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる
• ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
• 個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに

序章　マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ

• マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ
• 弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
• マネジメントは「専門職」だ
• マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
• マネジメントは経験でもセンスでもない
• 大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」

1章　マネージャーの役割を認識する

マネージャーの4つの役割

• ①「経営」からオーダーされた成果を残す
• ②人的資産を維持・活用する
• ③人を育てる
• ④会社の中でチームを機能させる
• 4つの役割は並列で重要

組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる

• ステージごとに異なる比重
• どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
• ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく

2章　正確で素早い現状把握でロケットスタート

変化の激しい環境では現状把握力が求められる

• 現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
• 森を見てから、木を見に行く

現状把握の具体的手法

• 一次情報を押さえる
• 役割と目標を言語化し、すり合わせる
• 貢献モデルを把握する
• 上司のスタイルを把握する
• メンバーを把握する
• 初回面談時の注意点

3章　チームの役割、目標、意義を設定する

チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める

• 「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
• 役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる

役割に基づき野心的な目標を掲げる

• 目標は予測ではない
• 目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
• 「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
• 能力の伸長を評価する

無機質な目標に意義をつける

• 人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
• 3つの軸で意義を創出する
• マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく

4章　チームの戦略3点セット［方針・KPI・重要アクション］

人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは

• 方針という魔法のツール
• 方針は「工数小×インパクト大」で策定
• 方針はほどよい抽象度で設定
• チームの状況に合わせて方針策定する

方針に実現度を測る計器をつける

• KPIとは「方針の実現度を測る計器」
• 方針なきKPIに意味はない
• KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する

KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する

• KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
• アクションは大事なものにフォーカスする

方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する

• 定期的に進捗確認する
• 「違うな」と思った時点ですぐに変える
• 変化に耐えられるチームを作る

5章　強いチームをつくる

体制パターン

• 文鎮型、構造型、プロジェクト型
• チームの状況に合わせた組織形態をとる

アサインメント

• メンバーのタイプによるアサイン
• Will／Canによる4つのアサイン
• Willへの向き合い方
• 会社はWillを叶えるための場所ではない
• アサインの一元管理とその運用

権限設計

• だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる
• 権限設計表は1時間で作る

リクルーティング

• 採用はマネージャーの責任
• 人財要件設定の落とし穴
• ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
• 人が入社する3つの理由

相互理解とルールでチームを強くする

• 相互理解はチームに何をもたらすのか
• 認知の相互理解と仲間の相互理解
• 仲間としての相互理解度を高めるには
• 能力に関係なく守れることが「ルール」
• ルールは信頼の媒介
• 組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る

6章　戦略と組織を動かす「推進システム」を作る

チームを推進する5つの仕組み

• チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
• ①進捗の可視化
• ②情報共有
• ③報告
• ④議論
• ⑤意思決定

ミーティングマネジメント

• ミーティングの設計で必要な6つのこと
• 推進システムの設計を怠ると

7章　初期の成果とモメンタムをつくりだす

初期の成果を早めにあげる

• 「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
• 初期の成果は「狙って」あげる

モメンタムを生む

• 野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
• 「モメンタム」の正体とは
• 方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
• 成果を勢いに変える方法

8章　改善で継続的に成果を出し続ける

答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ

• 「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか？」を問う
• 振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる

良い答えを生むための方法

• トップダウンとボトムアップ
• トップダウンを放棄したから生まれた成果
• 継続的に成果を出し続けるために必要なこと

9章　個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる

個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉

• タフな業務だからこそ、評価は最重要
• 個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる

評価活動のプロセス

• 評価は「納得解」
• 目標を決める
• 業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
• 目標は「チャレンジゾーン」で
• 中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する
• 達成度の認識についてすり合わせる

コメントは「事実に基づいて」おこなう

• 3つの評価軸と事実の記録
• 正しく上申する
• 評価をフィードバックする
• 評価はメンバーの最大の関心事

10章　ピープルマネジメントでメンバーを動かす

人は感情の生き物

• 「正しいこと」より「共感できること」
• 信用される3つの方法

見る

• マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ
• 見るとはどういうことか

指示する

• イーブンな関係における指示のあり方
• 指示の深度を変える

関与する

• 直接関与と間接関与
• 業務の4象限と関与方法
• 人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める

11章　3つのコミュニケーション技術を使いこなす

コミュニケーションの3つの技術

• ティーチング、コーチング、フィードバック
• 大事なのは「使い分け」

ティーチング

• ティーチングの6つの方法
• ティーチングでつまづくポイント

コーチング

• コーチングは「あり方」9割
• コーチング4つの技術
• ティーチングとコーチングの違い
• クイズと壁打ち
• コーチングでつまづくポイント

フィードバック

• フィードバックは「誠実」ゾーンで
• 炎上→内省のプロセスを経て立て直す
• フィードバックの際に気をつけるべき点
• フィードバックでつまづくポイント

12章　マネージャーの立ち位置と心得

立ち位置

• マネージャーは経営陣の一員である
• マネージャーは決める人である
• マネージャーは地位ではなく役割である
• マネージャーとメンバーは友達ではない

心得

• 多くの考えを受け入れる
• 静かな熱狂
• 自分が一番じゃない
• 自分の考えで、自分の言葉で
• 重要なことにフォーカスする
• メンバーは道具ではない
• 会社・上司を批判するあなたはだれだ？
• 「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ

慢性的に退職が起こり続ける理由

• 構造欠陥
• マネージャーのあり方・人間性欠陥

終章　マネージャーにとって一番大事なこと

• 「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい？
• 辛いお昼休み
• 社会人になっても一番大事なのは「存在感」
• 「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される
• さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」
• 「良い」マネージャーって何だろうか
• 「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈

おわりに