マネジメントは嫌いですけど

この本の概要

解決できる問題だけに対応し，まちがっていても認めない
――なぜ，そんな“マネジメント”になってしまうのか？

5名ほどの小さなチームから500名を超える大きな組織までを見てきた著者が，「人を動かす」では得られない答えの探し方を教えます。

  • アウトプットは60％の力でおこなう理由
  • 初心者を教育する仕組みをどう作るか
  • 技術者の貢献を評価してもらうには
  • 維持・メンテナンスの予算がとりにくいのはなぜか

「部下やお金や人事評価の面倒なんて見たくない」

けれど現実を変えたいあなたへ。

こんな方におすすめ

  • 技術者／エンジニアのマネジメントに携わる方（特に技術者／エンジニアからマネージャーになる方）

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著者の一言

著者プロフィール

関谷雅宏（せきやまさひろ）

1962年生まれ。

金融企業に新人として入社。お札を数える日々に耐えきれず退職。何かを作り上げる仕事を求めていくつかの職を転々としたのち，小さなソフトハウスでプログラマーの職につく。

2年ほどで会社が倒産した後，当時のユーザー企業に転職。その後，中堅のソフトハウスに転職したが，同僚に誘われ起業。15年間，役員として勤める。

同社は，役員・社員5人程度から，社員50人以上，協力会社を含め200人程度の規模まで拡大。その間，CFOからCTO兼副社長まで経験。常に開発現場に関わり，プログラムを組み，OS・ネットワークからデータベース，ミドルウェアの設計や構築も手がける。

セキュリティ・インシデントの対応をした縁で，某通信会社へ40歳を過ぎてから転職。社内情報処理システムの基盤部署へ配属となる。

「データベースの事故が事業のリスクになる」という上層部の判断から，データベースをはじめとして，ミドルウェアを社員でサポートできる部門を新規設立。経験のない社員に1から学習してもらい，実践を通じてエンジニアとして育てることを中心に，他部門からの信頼を得ることに成功する。ミドルウェア中心の部門を確立させたのち，サーバ，OS，データセンターなどを見る部署と合わせて管理する。その後，社内ネットワーク，などのインフラをすべて統括する責任者となる。責任者となってからも，最後まで自分のパソコンの中でプログラムを動かし続けていた変わり者として，まわりからは不思議な目を向けられていた。

現在は，子会社の管理職として過ごしている。

【X】@Guutara