書籍概要

急成長を導くマネージャーの型
~地位・権力が通用しない時代の“イーブン”なマネジメント

著者
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概要

マネジメントは経験でもセンスでもない,フレームワークを実行するのみ

数字の話ばかりで,仲間も自分も疲弊させてしまう。
メンバーを犠牲にして残した成果は,持続性のない,偽物ではないか?

数々の失敗から学び,小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。

こんな方におすすめ

  • 急成長を指向する組織(ベンチャー/スタートアップ,新規事業)のマネージャー/経営者

著者から一言

イノベーターが生んだサービスを,マネジメントの力で急成長させる

「うちの会社のサービス,良いものなんだけど,なぜか会社が成長しない」

こんなことを思いながら,モヤモヤ仕事をされている方は多いのではないでしょうか。具体的には,こんなことを感じているのかもしれません。

「人が入ってもすぐ辞めてしまう」
「会社の雰囲気が暗い」
「みんなあまりやる気がない」
「社長や上司の悪口がメンバー間で横行している」
「会社としての方向性がよくわからない」

良いアイデア,良いサービスを持っていて,「これからさらに大きくしよう」「世界を変えよう」と意気込む会社も,このような状態では大きくなりません。
この会社には,大事な何かが欠けています。

ベンチャー創業者や社内の新規事業担当,あるいは社会起業家などが立ち上げる新しい挑戦=ベンチャーにおいて,彼(女)らイノベーターが生んだ新しいサービスを大きく育てるのは,“マネジメント”の力です。それは,新しいものを0から生む力とはまったく異なるものです。その力を発揮し,新しく生まれたサービスを大きく育てるのがマネージャーです。

ベンチャーにおいて,マネージャーは新しいサービスを急成長させるために,目標を立て,戦略を策定し,組織を作り,人の才能を最大限活用し,そのサービスが持続的に成長するような仕組みを作ります。イノベーターの仕事が「0を1に」する仕事であるとすれば,マネージャーの仕事は「1を100に」する仕事ともいえます。良いマネージャーがいるから,良いサービスは大きく育ち,やがて日本を,世界を変えます。

ベンチャーのマネージャーには,“ベンチャー特有の”マネジメントスキルが求められます。安定成長志向で事業基盤が強い組織と,急成長志向で事業基盤が弱い「ベンチャー」では,同じ「マネジメント」でも求められる能力は異なります。“ベンチャーという特殊なシチュエーションに特化したマネジメント能力”が求められるのです。

私は2009年にDeNAに入り約8年間,規模の大小,そして職種も異なる,さまざまなチームのマネジメントや経営を担当しました。そして,2017年にハウテレビジョンというベンチャー企業に取締役COO(最高執行責任者)として招聘された私は,DeNAで培ったマネージャーとしての力をフル活用し,「組織が崩壊している」状態だった同社を2年で立て直し,東証マザーズ上場に導きました。

この経験を通じて「起業家が生んだサービスを成長させる,ベンチャー特有のマネジメントの技術」について改めてその必要性を実感しました。しかし,それを体系化し世の中に提供しているコンテンツは1つもありませんでした。

「この技術は,新しいプロジェクトがどんどん生まれるこれからの時代には絶対に必要だ」

そう感じ,本書を執筆するに至りました。

ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント

副業解禁,DX,SNSの発達,終身雇用の崩壊などを背景に,さまざまな人が有機的につながる組織モデルにシフトしつつあります。1つの組織の中で完結してプロジェクトをおこなう1社完結型組織から,他社,副業,フリーランスなど所属組織の枠を超えたさまざまな人とつながり協働して価値を生む「ネットワーク型組織」へと,時代はシフトしつつあります。また,新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけに一気に広まった「オンラインワーク」は,今後も私たちのワークスタイルに根づいていくものと思われます。

ネットワーク型組織において,プロジェクトの参加者はさまざまなプロジェクトを手がける兼業者が多いため,オンラインワークが非常に便利です。場所に制限されず,多様な参加者を集めることができます。一方,オンラインワークが根づく世界では,すでにみなさんも感じているように,移動時間やオフィス内の周囲の目がなくなり,ネットワークに参加しやすいです。そのため,より多くの人が,兼業という形でネットワーク型組織に参加するでしょう。

ネットワーク型組織が,オンラインワークを求める。
オンラインワークが,ネットワーク型組織の参加者を増やす。

ネットワーク型組織とオンラインワークは,相互に作用・強化し合っているのです。この相互作用が,私たちを新しい働き方の時代へと急速に誘っています。

このような時代では,会社の中での地位や権力を活かしたマネジメントは通用しません。多様な立場の人と,対等=イーブンな関係でチームをまとめあげ,プロジェクトを推進する必要があります。

イーブンなマネジメントがおこなわれるチームでは,「マネージャーは地位や権力ではなく役割でしかない」という認識がメンバー間にはっきりとあり,そこには「自分の思うことを自由に発言していい」という安心感があリます。自社の社員だけではない多様な立場のメンバーが,それぞれの知見を元に,意見を活発に出し合います。そして,その意見をマネージャーが大いに活用することで,マネージャー1人では到底生めないであろう質の高い意思決定が可能になります。

また,メンバーの主体性を殺すような管理システムではなく,メンバーがそれぞれの才能を活かし躍動しながら,チームとして大事なことがスピーディに決まって進む仕組みが導入されています。そのようなチームが,答えの見えない新しいプロジェクトを急成長へと導きます。

新しいことを生み成功しているベンチャー企業では,コロナ禍よりずっと前から,「地位や権力を活かしたマネジメント」を嫌い,マネージャーとメンバーは単なる役割の違いと捉えた“イーブンな関係”で,“地位や権力ではなく技術で”マネジメントをしてきました。そして,これからの時代,新しいことに挑戦しようとするすべてのプロジェクトに求められるのは,この“イーブンな関係でマネジメントをする技術”を持ったマネージャーなのです。

個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに

「マネージャーなんてやりたくない」

そんなふうに言う人が増えるようになりました。

かつて1社の中に閉じこもって仕事をする時代の「マネージャー」は,その会社の中での自分の地位や権力,その先にある報酬やキャリアアップを示す「出世」の意味合いが強かったため,だれもがそれを求めたのかもしれません。しかし,ネットワーク型組織が広がるこれからの時代においては,そのような意味合いがどんどん薄れ,結果として「地位や権力を得られるわけでもないのに,自分のことではなく人のことばかりお世話して,損な役割だ」と思う人が増えたのでしょう。

しかし,イーブンなマネジメントの技術は,「個の時代」を生き抜くための非常に強い武器になります。私自身もそうですが,個人として「こんなことがしたい」と思う時,1人でやってもできることなどたかが知れています。個の時代において,みなさんは自分自身の意思ややりたいことに向き合い,それを事業やサービス,何らかの活動に変えていくことになります。そして,それを大きく育てるためには,多様な立場の人をまとめ上げる力が必要です。イーブンなマネジメントの技術は,まさにそれを実現する最強の武器として,あなたを助けることでしょう。個の時代だからこそ,個はマネージャーと化し,自分のやりたいことを思いきり表現することができるのです。

本書は,私の約10年に渡るベンチャーでのマネージャー経験や,たくさんの組織・個人への研究を通じて体系化した,「新しい挑戦を急成長させるイーブンなマネジメント技術の型」をみなさんに提供します。今の組織で成果を出すために,そしてその先にあるみなさんの自己実現が成就するために,本書が一助になればそれに勝る喜びはありません。

目次

はじめに

  • イノベーターが生んだサービスを,マネジメントの力で急成長させる
  • ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
  • 個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに

序章 マネジメントは経験でもセンスでもない,「型」を身につけ実行するのみ

  • マネージャーに憧れ,リクルートからDeNAへ
  • 弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
  • マネジメントは「専門職」だ
  • マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
  • マネジメントは経験でもセンスでもない
  • 大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」

1章 マネージャーの役割を認識する

マネージャーの4つの役割

  • ①「経営」からオーダーされた成果を残す
  • ②人的資産を維持・活用する
  • ③人を育てる
  • ④会社の中でチームを機能させる
  • 4つの役割は並列で重要

組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる

  • ステージごとに異なる比重
  • どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
  • ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく

2章 正確で素早い現状把握でロケットスタート

変化の激しい環境では現状把握力が求められる

  • 現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
  • 森を見てから,木を見に行く

現状把握の具体的手法

  • 一次情報を押さえる
  • 役割と目標を言語化し,すり合わせる
  • 貢献モデルを把握する
  • 上司のスタイルを把握する
  • メンバーを把握する
  • 初回面談時の注意点

3章 チームの役割,目標,意義を設定する

チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める

  • 「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
  • 役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる

役割に基づき野心的な目標を掲げる

  • 目標は予測ではない
  • 目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
  • 「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
  • 能力の伸長を評価する

無機質な目標に意義をつける

  • 人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
  • 3つの軸で意義を創出する
  • マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく

4章 チームの戦略3点セット[方針・KPI・重要アクション]

人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは

  • 方針という魔法のツール
  • 方針は「工数小×インパクト大」で策定
  • 方針はほどよい抽象度で設定
  • チームの状況に合わせて方針策定する

方針に実現度を測る計器をつける

  • KPIとは「方針の実現度を測る計器」
  • 方針なきKPIに意味はない
  • KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する

KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する

  • KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
  • アクションは大事なものにフォーカスする

方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する

  • 定期的に進捗確認する
  • 「違うな」と思った時点ですぐに変える
  • 変化に耐えられるチームを作る

5章 強いチームをつくる

体制パターン

  • 文鎮型,構造型,プロジェクト型
  • チームの状況に合わせた組織形態をとる

アサインメント

  • メンバーのタイプによるアサイン
  • Will/Canによる4つのアサイン
  • Willへの向き合い方
  • 会社はWillを叶えるための場所ではない
  • アサインの一元管理とその運用

権限設計

  • だれが何を決めるかを決めることで,チームのスピードは劇的に上がる
  • 権限設計表は1時間で作る

リクルーティング

  • 採用はマネージャーの責任
  • 人財要件設定の落とし穴
  • ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
  • 人が入社する3つの理由

相互理解とルールでチームを強くする

  • 相互理解はチームに何をもたらすのか
  • 認知の相互理解と仲間の相互理解
  • 仲間としての相互理解度を高めるには
  • 能力に関係なく守れることが「ルール」
  • ルールは信頼の媒介
  • 組織の急拡大時は,相互理解とルールの強化で乗り切る

6章 戦略と組織を動かす「推進システム」を作る

チームを推進する5つの仕組み

  • チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
  • ①進捗の可視化
  • ②情報共有
  • ③報告
  • ④議論
  • ⑤意思決定

ミーティングマネジメント

  • ミーティングの設計で必要な6つのこと
  • 推進システムの設計を怠ると

7章 初期の成果とモメンタムをつくりだす

初期の成果を早めにあげる

  • 「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
  • 初期の成果は「狙って」あげる

モメンタムを生む

  • 野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
  • 「モメンタム」の正体とは
  • 方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
  • 成果を勢いに変える方法

8章 改善で継続的に成果を出し続ける

答えのないベンチャーでは,変化し続けるチームが勝つ

  • 「このまま同じことを続けて,望む成果は得られそうか?」を問う
  • 振り返りをおこない,マネジメントシステムに反映させる

良い答えを生むための方法

  • トップダウンとボトムアップ
  • トップダウンを放棄したから生まれた成果
  • 継続的に成果を出し続けるために必要なこと

9章 個人目標設定で成長のきっかけを与え,評価で努力に報いる

個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉

  • タフな業務だからこそ,評価は最重要
  • 個人目標を設定するから,人は自分ごととしてがんばる

評価活動のプロセス

  • 評価は「納得解」
  • 目標を決める
  • 業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
  • 目標は「チャレンジゾーン」で
  • 中間振り返りをおこない,残りの期間で目標達成できるように支援する
  • 達成度の認識についてすり合わせる

コメントは「事実に基づいて」おこなう

  • 3つの評価軸と事実の記録
  • 正しく上申する
  • 評価をフィードバックする
  • 評価はメンバーの最大の関心事

10章 ピープルマネジメントでメンバーを動かす

人は感情の生き物

  • 「正しいこと」より「共感できること」
  • 信用される3つの方法

見る

  • マネージャーは,メンバーにとって最高の観客であれ
  • 見るとはどういうことか

指示する

  • イーブンな関係における指示のあり方
  • 指示の深度を変える

関与する

  • 直接関与と間接関与
  • 業務の4象限と関与方法
  • 人ごと,仕事ごとに,関与方法を決める

11章 3つのコミュニケーション技術を使いこなす

コミュニケーションの3つの技術

  • ティーチング,コーチング,フィードバック
  • 大事なのは「使い分け」

ティーチング

  • ティーチングの6つの方法
  • ティーチングでつまづくポイント

コーチング

  • コーチングは「あり方」9割
  • コーチング4つの技術
  • ティーチングとコーチングの違い
  • クイズと壁打ち
  • コーチングでつまづくポイント

フィードバック

  • フィードバックは「誠実」ゾーンで
  • 炎上→内省のプロセスを経て立て直す
  • フィードバックの際に気をつけるべき点
  • フィードバックでつまづくポイント

12章 マネージャーの立ち位置と心得

立ち位置

  • マネージャーは経営陣の一員である
  • マネージャーは決める人である
  • マネージャーは地位ではなく役割である
  • マネージャーとメンバーは友達ではない

心得

  • 多くの考えを受け入れる
  • 静かな熱狂
  • 自分が一番じゃない
  • 自分の考えで,自分の言葉で
  • 重要なことにフォーカスする
  • メンバーは道具ではない
  • 会社・上司を批判するあなたはだれだ?
  • 「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ

慢性的に退職が起こり続ける理由

  • 構造欠陥
  • マネージャーのあり方・人間性欠陥

終章 マネージャーにとって一番大事なこと

  • 「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい?
  • 辛いお昼休み
  • 社会人になっても一番大事なのは「存在感」
  • 「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの,マネージャーを外される
  • さらなる存在感を求めて転職したものの,「自分は何をしてるんだろうか」
  • 「良い」マネージャーって何だろうか
  • 「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈

おわりに

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