無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第6回 "やらされ感"なし!トップが腹をくくった改善を目指す

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コンサルティング会社C社を訪問した佐藤さんに,出迎えたS氏とW女史からのアドバイスはまだ続いています。具体的な変革のシナリオ,トップや現場の巻き込み,社内的な改善活動の位置付けなど,中田社長から後押しをされてはいるものの,どこから手を着ければよいのか,わからないことだらけです。

"やらされ感"のある改革はやりたくない

  • 佐藤さん:「問題意識が高かった社員は先月の早期退職でほとんど辞めてしまいました。今は余計なことは言わない,関わりたくないという人たちばかりです。しかし,このまま品質問題を放置しておくわけにはいかないので,業務改善は待ったなしです。先ほど伺った"ソフト部分"第5回参照)の組織風土を変えていくことも視野に入れて考えないと,当社では立上げだけではなく,その先も難しいように感じます」

  • S氏:「佐藤さん自身は,業務改善にどんなイメージをお持ちですか?」

  • 佐藤さん:「現場から職場の問題を定期的にいくつか出してもらい,問題の多そうなところから順番につぶしていく……そんな感じです」

  • S氏:「それでうまくいきましたか?」

  • 佐藤さん:「なんだか形骸化している印象が強いし,業務改善をやる人は決まっている感じです。やらない人は何もやらない。見ているだけです。それに,申し訳ないと思いつつも,何これ?と言いたくなるような,くだらない改善案もあります。実際に改善を行っていてコストが下がった,品質が上がったという話もほとんど聞きません」

  • S氏:「うんうん……なるほどね。それで…?」

  • 佐藤さん:「みんな,"やれ!"と言われればやる人なのですが,"やれ!"と言われなくとも現場が工夫してどんどん改善をしていく。こういう姿が理想的だなと思います」

  • W女史:"やらす側"と"やらされる側(現場)"という構図にはしたくないですからね」

  • 佐藤さん:「はい。"やらされ感"のある改革はやりたくありません」

  • S氏:「この図図1はよく当社が用いるものですが,これまでお話をしてきた"ソフト改革"と,もう1つの"ハード改革"について,業績との関わり具合とそれぞれの特徴について示したものです。"やらされ感"についても考えてみましょう」
    ⁠おもむろにS氏は佐藤さんへ説明を始めました)

図1 変革のハードとソフト

図1 変革のハードとソフト

「やらせる改革」のハード改革

「本来,業務はこうあるべきだ!」⁠とかく,大上段に構えている会社の上層部だけに限らず,コンサルティング会社とは,おおよそ「エラソーなこと」を言うところです。⁠御社の"現状(as is)"はXです。"あるべき姿(to be)"はYです。このギャップZ(=Y-X)が御社の課題です」と。⁠なるほど,そうかもしれないな」と思いながら,あからさまに自社の悪いところを指摘されるのはあまり気分の良いことではありません。

"あるべき姿"から落とし込む「ハード改革」は,システムの導入,制度改革などでは多く取られるやり方で,基本的には「強制力」で動かします。現場からは拒絶反応が出やすく,⁠新しいシステムになったが誰も使わない,昔のほうが良かった」など,後からぼろぼろと問題が出てきます。

定量的な改善の指標は出しやすく,短期的には効果が出ますが,現場は"やらされ感"を強く感じているので,渋々やっている状態に陥ります。要は「人がついてこない」⁠短期的な効果は出ても,現場の息が続かず疲弊してくるので,長続きしません。当社では「やらせる改革」と呼んでいます。

「だらだら改革」のソフト改革

一方,「ソフト改革」は,風土改革や組織活性化をはじめ,コミュニケーション研修,意識改革などでは多く見受けられます。特徴は,具体的な効果が出るまでに時間がかかること,定量的に効果を示せないことです。

経営者の立場から見ると,改善メンバーから「コミュニケーションが良くなりました」と報告されたところで,⁠で……?コストはどう下がったのか?」と問いたくなるのがオチです。経営者として効果・成果を気にすることはあたりまえのことです。

したがって,会社や部門の業績への貢献との因果関係,ROI(投資対効果)を説明できず,改善の担当者や事務局が,経営者と現場の両方から責められるという気の毒なことも起こります。

コミュニケーションが業務改善にとって極めて重要な要素の1つであることに変わりはありません。しかし,ソフト改革だけでは,かかった時間の割に効果が明確でないために,活動がだらだらとマンネリ化してしまい,自然消滅の末路をたどることも少なくありません。当社では「だらだら改革」と呼んでいます。

ハードという箱モノがあっても,ソフトという魂がなければ,ただの箱にすぎません。大事なことは「ハード改革」「ソフト改革」を同時に進めることです。

「何とかしないといけない」モードにする

  • 佐藤さん:「"やらされ感"を払拭することも大事ですが,もう1つわからないことがあります。先ほど話された"2・6・2の法則"第5回参照)のように,なかなか自発的に動かない人たちをどのように動かすかということも頭の痛い問題です」

  • S氏:「これ図2は,問題意識が徐々に変わっていくイメージを示したものです。当社では"変革モードシフト"と呼んでいます。最初は,"とくに問題はない"と思っている人がたくさんいます。つまり,変革の必要性を感じていないので,改善にも積極的に関わろうとはしません」

図2 変革モードシフト

図2 変革モードシフト

  • 佐藤さん:「今の当社だと,ほとんど全員が"特に問題はないモード"かもしれません」

  • S氏:「本来は,このままじゃヤバい……だから"何とかしないといけないモード"になるのですが,このようにならないからといって,"問題意識がないからだ"と片づけてしまうのは厳禁です」

  • 佐藤さん:「それはなぜですか?」

  • S氏:「コンサルティング会社や研修会社の立場からすれば,問題意識を高めるためにますはワークショップをしましょう,研修をしましょうとなりがちです。そして問題意識が十分に醸成されてから,改善をしましょうとなります。しかし,問題意識が高まったからといって,自分で何とかしないとすぐに変わるものものではありません」

  • W女史:「私からも…!それとね,真ん中にある"現状に不満を感じる" ってことがとっても大事なのよ」

  • 佐藤さん:「現場からは不満はたくさん出ますが,だからといって,自らが良くするという動きには至りません」

  • S氏:「問題意識が顕在化したものが"不満"という形で現れるので,不満が出てくるのはとても重要なのです。不満が何もない組織のほうが気持ち悪いです」

  • W女史:「この不満の出方を注意深く見てください。 "不満"を言い続けている人は,変革のエネルギーがとても高いことがあります。不満を言い続けるエネルギーを変革のエネルギーに変えていくことも大切です」

  • S氏:ただ単に不満を言っている人と,会社のためを思って不満を言う人を見極めることが大事ですね

  • 佐藤さん:「なんだか難しそう……。僕一人でできるのかなぁ……」

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/

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