GoogleやFacebook、LinkedInといった世界でも有数の企業で実践され、国内でもメルカリやSansanが導入したことで、目標管理手法のOKR（Objectives and Key Result）は大きな注目を浴びました。この数年でスタートアップを中心に導入が広がり、「⁠OKRを導入すべきか」から、「⁠OKRをどのように運用すべきか」の議論にシフトし始めています。

しかし、必要以上にハードルが高く感じてしまい、OKRの導入に踏み切れない企業や、OKRを導入したものの、期待どおりの成果が挙げられない企業も、まだまだ多い印象です。それどころか、「⁠OKRは開発の目標管理に適さない」といった、あらぬ誤解すら耳にすることもあります。実際には、OKRは開発はもちろんのこと、NGOやスポーツチームなど、あらゆる組織で活用されています。筆者自身も、さまざまな目標管理手法を組織に導入／運用してきた経験上、OKRほど開発に適した手法はほかにないとすら感じています。さらに、組織でOKRを導入していなくても、個人の目標管理にすることもできます。

そこで本特集では、本誌の読者層である開発者を対象に、「⁠個人のOKRを設定する」（⁠第2章⁠）⁠、「⁠チームにOKRを導入する」（⁠第3章⁠）⁠、「⁠OKRの運用を改善する」（⁠第4章）といった具体的なシナリオを通じて、OKRの実践的な運用方法を紹介していきます。

なお本特集には、㈱サイカCTOの是澤太志さんにレビュアーとして参加していただきました。たいへん貴重なご意見をいただき、心から感謝しています。

OKR とは

OKRは、マネジメントの父と呼ばれたピーター・ドラッカーが提唱した目標による管理を、Intel 元CEOのアンディ・グローブが洗練させることで生み出された目標管理手法です。

OKRを用いることで、重要でない目標を切り捨て、その組織において最も重要な目標だけに注力させることができます。OKRはコミュニケーション手法の1つでもあります。OKRは組織の透明性やチームワークを高めるだけでなく、その組織で働く一人一人の自律性やモチベーションを高めることができます。

OKRを構成する要素

図1で示されているとおり、OKRは目標（O：Objective）と成果指標（KR：Key Resultを組み合わせたものです。目標は「何を達成したいのか」の定性的な方針を示し、成果指標は「目標の達成にどれだけ近付いたか」の定量的な基準を示します。1つの目標に対して複数の成果指標を設定することができ、すべての成果指標を達成したことで初めて、目標を成し遂げたことになります。

たとえば、「⁠開発効率の高い最新の言語で開発が行われる」ことが目標として掲げられたとします。すると、その目標に対して、以下のとおり複数の成果指標を設定することができます。

• iOSコード中のSwiftの割合が100％
• Androidコード中のKotlinの割合が100％
• フロントエンドコード中のTypeScriptの割合が100％

目標はルーフショットではなくムーンショット

図2で示されているとおり、目標にはルーフショットとムーンショットの2種類があります。OKR以外の目標管理手法では、どちらも重要であることが多いですが、OKRではムーンショットに重点が置かれます。

ルーフショットとは、日本語で「屋根に届く程度の一打」を意味し、無理なく実現できる目標のことを指します。達成率は90～100％に設定されるため、自己肯定感につながりやすい反面、義務感にとらわれやすい側面があります。

一方ムーンショットとは、「⁠月に届くほどの一打」を意味し、無理をしなければ実現できない挑戦的な目標を指します。達成率は60～70％に設定されるため、失敗しやすい反面、成功のための創意工夫を引き出すことができます。

OKRにおける目標は、ムーンショットでなければなりません。OKRでは、組織で働く一人一人の想像力を掻《か》き立て、目標実現に向けて試行錯誤させるような目標を立てる必要があります。

成果指標はアウトプットではなくアウトカム

図3で示されているとおり、アウトプットとアウトカムは異なります。Hewlett-PackardやeBayなどで製品開発に携わってきたマーティ・ケーガンは、著書『INSPIRED─⁠─熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』[1]の中で、「⁠成果指標は、アウトプットやタスクではなく、ビジネスの成長として測れるものでなければならない」と述べています。

アウトプットとは、消化したタスクの一覧を指します。たとえば、「⁠アカウント管理機能を開発する」や、「⁠Webサーバをアップデートする」といった内容では、ただのタスク一覧と変わらないため、成果指標として不十分です。

それに対してアウトカムとは、タスク消化の先にあるビジネスの成長です。具体的には、「⁠アカウントの問い合わせ対応を80％以上削減する」や、「⁠ミドルウェアの既知のセキュリティリスクを0にする」といった、ビジネスにとって意味のある内容を成果指標として設定します。

目標と成果指標を数珠つなぎに接続する

まず初めに、会社全体の目標の1つとして、「⁠市場でマーケットリーダーになる」ことを掲げたとします。目標は漠然としていて構いませんが、人々を奮い立たせるものでなければなりません。次に、図4で示されているとおり、会社の目標に対して、「⁠上位5つの競合製品に対して、満足度調査で上回る」「⁠市場における認知度を50％以上に高める」「⁠マーケットシェアの20％以上を獲得する」といった、具体的かつ計測可能な成果指標を設定します。

さらにこれらの成果指標を、組織ごとに目標として掲げます。たとえば開発部門では、「⁠上位5つの競合製品に対して、満足度調査で上回る」ことが目標の1つになるでしょう。続いて、その組織の成果指標が設定され、その組織の一人一人の目標が設定され……といった流れを繰り返すことで、図5で示されているとおり、会社全体の目標が、個人の目標と接続された状態を実現します。

優れたOKRが持つ特徴

Google元CEOのエリック・シュミットは、著書『How Google Works─⁠─私たちの働き方とマネジメント』[2]の中で、優れたOKRには、他の目標管理手法にはない、以下の5つの特徴があると述べています。

1. ❶ 大局的視点と客観的指標を併せ持つ
2. ❷ シンク・ビック（発想を大きく）の精神
3. ❸ 特定の部署に限定せず、組織全体で実践される
4. ❹ 人事評価制度ではなく、セルフコントロールとして用いる
5. ❺ 業務を網羅せず、力を入れるべき分野に限定する

大局的視点と客観的指標を併せ持つ

大局的視点がなければ局所最適解に陥《おちい》ってしまいますが、客観的指標がなければ行動が伴いません。

大局的視点が欠けてしまった例として、「⁠不具合を0にする」という成果指標だけが設定されたとします。この成果指標を達成するための最も確実な方法は、何も開発しないことです。このような組織では、何もしない開発者が最も評価される、非効率な状態になってしまいます。

それでは、大局的な視点として、「⁠お客様がストレスなくサービスを利用できる」ことを目標として掲げたとします。しかし、客観的指標がなければ具体的な行動につながらず、意味のない目標に成り下がってしまいます。

優れたOKRにするためには、その目標を実現するために、「⁠ページの平均応答時間を2秒以下に抑える」や、「⁠問い合わせ解決までの平均時間を4時間以内に抑える」といった成果指標を付け加える必要があります。さらに、不具合の数に関する成果指標も、「⁠解約につながる致命的な不具合が1件も発見されない」といった、挑戦的でありながらも、達成可能な内容に調整することで、大局的視点と客観的指標を併せ持ったOKRを設定することができます。

シンク・ビック（発想を大きく）の精神

OKRの達成率が常に100％の場合は、その目標が低過ぎると考えられます。たとえば、「⁠サーバコストをこれ以上増やさない」といった現状維持の目標は、それがよほど挑戦的でない限り、設定すべきではありません。無理せず達成できる目標ではなく、常に挑戦的な目標を掲げる必要があります。

また、目標が達成できなかった場合も、気落ちさせない配慮が求められます。失敗を恐れていては、高い目標が立てられないからです。目標の達成率が低かったとしても、次のOKRを改善するためのデータとして捉えるようにします。

特定の部署に限定せず、組織全体で実践される

OKRは、営業や開発、管理といった特定の部門にかかわらず、あらゆる組織で実践できます。たとえば、KPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）などの目標管理手法では、営業など、一部の部門だけで使われることが一般的です。しかしOKRでは、CEOから従業員一人一人まで、全員が参加することで、より大きな会社全体の目標を達成することができます。

また、全員がOKRについて考えることが重要です。決まったルールはありませんが、CEOは、会社全体のOKRとは別に、CEO個人としてのOKRを設定すべきという考え方があります。そうすることで、一人一人が会社に対してどのように貢献できるのかを、同じ目線に立って考えることができるようになります。

人事評価制度ではなく、セルフコントロールとして用いる

成果指標は数値化して測定することができますが、OKRは人事評価制度ではありません。人事評価制度において、何かしらの定量的指標は確かに必要です。しかし、OKRをそのまま人事評価として扱ってしまうと、わざと低い目標を設定し、それらを大きく超過する「サンドバッギング」が横行してしまいます。

Google元人事トップのラズロ・ボックは、著書『ワーク・ルールズ！─⁠─君の生き方とリーダーシップを変える』[3]の中で、「⁠OKRは業績評価に影響するが、評点を決定することはない」と述べています。ボックによれば、OKRが人事評価に占める割合を、3分の1以下に抑える工夫が必要です。

OKRでは、人事評価や報酬による「外発的動機付け」よりも、セルフコントロールによる「内発的動機付け」が重視されます。セルフコントロールとは、自ら目標を設定し、目標を達成することで自分自身をマネジメントすることを指します。

業務を網羅せず、力を入れるべき分野に限定する

すべての業務を網羅しようとすると、過度な負担になってしまうだけでなく、重要ではない目標ばかりがOKRを占めてしまいます。OKRでは、特別に力を入れるべき目標や、挑戦的な目標だけに注力することが重要です。通常業務の範囲でできることは、目標に含めるべきではありません。一般的に、目標の数は3～5個、1つの目標に対する成果指標の数も3～5個までにとどめることが推奨されています。中には、目標も成果指標も3つまでに絞るべきという意見も見られます。

OKRはタスクの一覧ではありません。もし目標や成果指標の数が多過ぎて重要な領域に注力できないようであれば、本当にすべてをOKRに含めるべきか、あらためて疑う必要があります。

OKRの歴史

OKRは目標管理手法の1つですが、目標管理という言葉から、「⁠無茶なノルマを課し、労働者を限界までこき使う」といった負の側面を連想する人も少なくありません。歴史の中で、目標管理手法は悪用され、誤解されてきたことで、労働者の創造性や尊厳が軽視されてきました。そのような反省からOKRは誕生し、今日まで改善され続けてきました。

フレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法

目標管理手法の出発点は、産業革命後の工場において、いかに生産性向上と賃金向上を両立させるかでした。当時の工場は出来高払いでしたが、1人が頑張り過ぎると全体の賃料が下げられてしまうため、経営者と労働者が対立するばかりでなく、生産性も上がりませんでした。

経営学の父と呼ばれたフレデリック・テイラーは、現場の生産性を向上させるために、工場でさまざまな実験を行い、生産性を3.7倍に向上し、平均賃料も63％増やすことに成功しました。

生産性向上と賃金向上の両立

テイラーは著書『新訳 科学的管理法』[4]の中で、マニュアル化や目標管理により、作業を効率化する手法を紹介するだけでなく、労働者のモチベーションを引き上げるための、賃金向上の重要性も訴えました。テイラーが目指したのは、経営者と労働者の対立構造の解消であり、労働者が生産性向上の恩恵を十分に受けられることでした。その背景には、「⁠労働者は、労働条件の改善と報酬のために働く」という彼自身の考えがありました。

悪用された科学的管理法

しかし、経営者が科学的管理法を悪用し始めます。科学的管理法を生産性向上だけに使い、その恩恵を経営者が独占し始めました。その結果、科学的管理法は、「⁠経営者と労働者の対立を激化させた」「⁠労働者を機械のように扱っている」といった批判を浴びることになりました。

ピーター・ドラッカーが目指した目標による管理

悪用された科学的管理法の失敗から学び、労働者を心のこもった人間として扱う心理学を取り入れたのが、ドラッカーによる、目標による管理です。目標による管理は、MBO（Management By Objective）と呼ばれることもあります。

セルフコントロールの原則

ドラッカーは著書『マネジメント─⁠─基本と原則』[5]の中で、自ら目標を設定し、目標を達成することで自分自身をマネジメントする、セルフコントロールの重要性を説きました。

実は、OKRの基礎のほとんどは、ドラッカーが作り上げました。OKRを生み出したグローブ自身も、OKRのことを目標による管理を応用した、Intel流目標による管理（iMBO）として紹介しています。

誤解された目標による管理

目標による管理の問題点は、しばしばこの目標がノルマと混同されることでした。目標は一人一人が設定するものですが、マネージャーが一方的に目標を押し付け、部下の自律性やモチベーションを奪ってしまう問題が発生してしまいました。

また、目標による管理が、人事評価や報酬と連動されてしまったことで、さらなる問題も発生してしまいました。人事評価において、目標の達成率を重視し過ぎてしまうと、人々が意図的に目標を下げることで、報酬や賞賛を得ようとするサンドバッギングが横行してしまうからです。

グローブらが目標による管理をさらに洗練させたOKR

OKRはグローブが生み出し、さらにベンチャーキャピタリストのジョン・ドーアが普及させたことで、一層発展しました。彼らは、目標による管理を改善することで、OKRとして一からやりなおそうとしたのです。

Intel流目標による管理

グローブは著書『HIGH OUTPUT MANAGEMENT─⁠─人を育て、成果を最大にするマネジメント』[6]の中で、図6で示されているとおり、マネージャーのアウトプットを「直下の監督下にあったり、または影響下にある組織のアウトプットである」と定義しました。

マネージャーの目標は部下の目標と連動しています。部下が自分の目標を達成したことで初めて、マネージャーの目標を達成することができます。この考えを発展させることで、組織の成果指標が、個人の目標と数珠つなぎに接続される、現在のOKRの形に辿り着きました。

目標による管理とOKRの違い

目標による管理では、目標の設定に全体的な視点が求められたため、マネージャーからの支援が必要不可欠でした。しかしOKRでは、組織の目標と個人の目標の関係性が明確になったため、個人の裁量で目標が設定しやすくなりました。さらに、OKRは人事評価や報酬とは切り離すべきだという考えも強化されました。たとえば、Googleでは四半期が過ぎると、OKRを人事評価システムから切り離すといった工夫も行われています。

このように、OKRは組織の透明性を高めることで、目標がノルマ化することを防ぎました。また、目的をセルフコントロールに特化させることで、自律性やモチベーションを向上させることにも成功しました。

OKRの威力

ドーアは著書『Measure What Matters─⁠─伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法OKR』[7]の中で、OKRには「フォーカス」「⁠アラインメント」「⁠トラッキング」「⁠ストレッチ」の4つの威力があると紹介しました。そこで、ECサイト開発部門において図7のOKRが設定されていると仮定して、それぞれどのような威力が得られるのかを具体的に解説します。

フォーカス─⁠─混乱を排除し、優先事項に集中する

Apple元CEOのスティーブ・ジョブズが残した「フォーカスとは、ノーと言うことだ」という言葉はあまりにも有名です。しかし、私たちは日々多くの仕事に追いやられており、実際にその言葉どおりに実践することは容易ではありません。重要な目標に注力することは、重要ではない目標を明確にすることを意味します。図7の例では、組織の成果指標として、アカウント管理および商品管理にかかる時間を短縮することを成果指標として掲げています。しかしそれは、そのほかの請求や分析にかかる時間の短縮は後回しにすることも、同時に意味します。

OKRの基本的なルールは、成果指標をすべて達成すれば、必ず目標が達成されることです。逆に言えば、目標達成に必要のない成果指標は並べるべきではありません。

アラインメント─⁠─透明性を高め、チームワークを高める

公開されていない目標よりも、公開されている目標のほうが達成率が高まります。OKRは、個人と上司の間だけにとどめず、会社全体に公開します。透明性を高めることで、一人一人が緊張感を持って、目標達成に取り組むことができます。

OKRは、透明性を高めることで、水平方向のチームワークを促します。図7の例では、組織の目標を実現するために、インフラ開発者の協力が必要不可欠であることが全社に共有されます。これにより、インフラ開発者との部門を超えたチームワークが発揮されやすくなります。

さらに、OKRは建設的な反論の材料になるため、ボトムアップも促すことができます。明確なOKRを設定することで、たとえば、「⁠2倍のトラフィックに耐えることよりも、半日以上かかっている日次バッチ処理の時間短縮のほうが重要だ」といった、現場からの批判を取り入れる機会が得られるかもしれません。

トラッキング─⁠─データに基づき、進捗を明確にする

OKRでは、成果指標が定量的に計測できるため、目標がどれだけ達成に近づいているかを可視化することができます。図7の例では、ECサイト開発者の「退会に必要な処理の100％がECサイト上で完了する」という成果指標は、特定の機能を実装するだけでは解決しない可能性があります。成果指標の進捗を明確にすることで、このような問題をいち早く発見し、ほかの打ち手をすばやく検討することができます。

また、達成が困難になってしまった目標を、早い段階で発見できることも強みの1つです。古くなってしまったり、非現実的になってしまった成果指標にしがみつく必要はありません。達成が不可能になってしまったのであれば、運用中に成果指標を調整しても構いません。

さらに、その成果指標の有用性が失われてしまったのであれば、見切りをつけます。しかし、そうなってしまった場合であっても、「⁠なぜその問題を予見できなかったのか」を、その成果指標の達成に携わった全員で振り返ることで、今後の教訓とする必要があります。

ストレッチ─⁠─失敗を許容し、驚異的な成長を可能にする

OKRでは、目標の達成率は60～70％に設定すべきだとされています。これは、高い目標であればあるほど、高い結果を残すことができるという研究結果に基づいています。さらに、難易度が高い目標を設定すると、従業員のエンゲージメント（会社への愛着や思い入れ）も高まります。図7の例では、管理画面開発者の「80％以上の在庫不足が3日以上前に予測されている」という目標は、すでにある機能に多少の改善を加えたところで達成できない、途方もない目標かもしれません。しかし、このような高い目標を掲げることで、問題を新たな視点から考えなおし、たとえば機械学習を活用するなど、まったく新しいアプローチを生み出すきっかけになります。

実際には、初めから失敗を恐れず高い目標を立てられる人ばかりではありません。達成できないかもしれない目標を立てることに、違和感を感じる人もいるかもしれません。そうした場合は、OKRが挑戦的な目標であることを丁寧に説明し、失敗を許容する文化を作り上げることが、組織において何よりも重要です。

まとめ

第1章では、OKRを構成する要素と成り立ち、そしてその威力を、具体例を通じて紹介しました。続く第2章では、OKRの設定方法を詳しく解説します。