DMM.comのCTO就任が話題を呼び，多くのメディアに登場している松本勇気さん。本誌ならではの切り口でお話を伺いました。

松本 勇気 さん

合同会社DMM.com 最高技術責任者（CTO）⁠。
株式会社GunosyでCTOおよび新規事業開発室室長を務めたのち，2018年10月より現職。DMMのテックカンパニー化を推進している。

Twitter：@y_matsuwitter
URL：https://medium.com/@y_matsuwitter

DMMならいくつもの事業に取り組める

竹馬：今回のインタビューにあたって，同世代，30前後のエンジニアで一番出世したのは誰か，と考えて思いついたのが松本さんでした。この機会にお話を聞けたらいいなと思って。

主に経営と技術の2つについて聞きたいと思っています。まず聞きたかったのが，今のDMMのCTO（Chief Technology Officer，最高技術責任者）というポジションとやっていることについてです。

松本：では自己紹介がてら，キャリアの話から。最初は学生起業をして，次にLabit（注1）⁠，次がGunosy，そして現DMMという経歴です。Gunosyは機械学習のエンジニアが多くそれ以外のことをやることにしていたんですが，なんやかんやでCTOをやっていました。

Gunosyまでで一通りのレイヤで開発を経験して，組織も作ってきたので，やってみたいこともあり起業を考え始めました。そのタイミングでDMMの当時のCTOの城倉和孝さんに誘われて，起業するべきか，他の選択肢はないかと考え，そこから悩みに悩んで最終的にはDMMに行くことを決めました。

竹馬：決め手は資本というか，パワーというか。

松本：パワーですね。自分で事業をやると，基本的には一つのことしかやれない。でも，やりたいことはいっぱいあったんですよね。DMMのリソースって，売上が2千数百億あって社員が4,000人いるんです。この規模なら，いろんな事業に取り組めると思いました。

注1）

フリマアプリ「ブクマ！」を運営。主要メンバーは現在メルカリに合流。

経営に必要なことは全部やる

竹馬：DMMで何をやっているのか，簡単に紹介してもらえますか？

松本：とりあえず，全部やっています。一番が「DMMテックビジョン」というもので，会社のカルチャーを変えて新しい事業に取り組めるような文化を作ろうとしています。それに従っていろんな開発のこと，人事のこと，広報のこと，データの活用系とか買収とかマーケティングとか，会社を経営するのに必要なことは全部やっています。

竹馬：思ったよりおもしろそう。以前から経営に近いことはやっていたんですよね？

松本：Gunosyの時代が一番勉強になっています。たくさんの師匠がいて，叱られながら覚えてきました。

竹馬：僕もベンチャーにいたときが長いんですけど，ベンチャーにいると経営とか調達とか身近ですよね。

松本：そう，お金のことが近くなるんですよね。たとえば，100万円渡されたときに正しく使うのはすごく難しい。それは額がどうあれ難しい。使い切るのも難しい。1億円を事業のために正しく使うってのはとても難しいんだ，ということをひたすら突っ込まれながら学んでいました。

給料とは技術でなく問題解決への対価

竹馬：採用と技術はちょうど聞いてみたいと思っていたんです。エンジニアの気持ちとしては，自分の技術にお金を出してくれる会社に行きたいし，そのお金に見合うだけの価値を出したいと思っている。でも経営者からすると全然話が違いますよね。会社の目的があって，売り上げがあって，そこで支払える額が決まるわけで。

松本：給料は何に対して払っているかというと，自分は抽象的な問題に立ち向かえる能力の高さだと思っているんですよ。「⁠この技術を使えるぞ」とそれだけを表明されても，そこに「お金出します」とは言えないんです。その技術を使って問題を解決することに，僕はコストを払っているんだと思っています。

たとえばmizchi（竹馬）さんなんて，JavaScriptめちゃくちゃ強いじゃないですか。でも，いきなり社内で「俺はこの最新技術についてこんなに強いんだ」って言われても困るんですよ。そうじゃなくて，事業の売り上げとかユーザー満足度に対して「私の技術を使えば貢献できます」という話だと，それはちゃんと「価値があるよね」と言えるようになると思うんですよね。

僕は経営とエンジニアの双方に歩み寄りが足りないと思っています。まず経営陣の技術理解がすごく低いのがあって，現場のエンジニアはちょっと専門性が強すぎるのかなと思っています。双方，相手にわかる言葉に翻訳してしゃべることが大事ですね。

みんなの気持ちのモニタリング

松本：会社が改善しはじめてすごいエモいなって思ったのは，数字でガチガチにちゃんと見えるようにしていこうって話と合わせて，一人一人コミュニケーションしていこうという，すごいウェットな話が同時に進行しているんですよ。超ドライと超ウェットとの両極端な2つ。両方ないとまわらないところが，個人的には経営のエモいところだなと思います。

竹馬：やっぱり人間って機械じゃないですもんね。

松本：そう，人間は機械じゃないんで，本当に見えるようにして納得できるようするためにはコミュニケーションが大事なんだという。社会性を大事にしないといけないですね。

竹馬：それは心理的安全性みたいな話になるでしょうし，最近思っていたのは，たぶん心理的安全性，お金の不満，コードの不満。正確にはもっとあるんだけど，1つではなく2つの不満が重なると人間って壊れちゃう。

松本：もう嫌だってなりますからね。

竹馬：その不満って，機械的に処理しても出てこないパラメータですよね。

松本：最近はモチベーションの可視化みたいなものもやっていますけど，なかなか見えないところでもあったりしますよね。仕事と全然関係ないところでもモチベーションは下がりますしね。

竹馬：リモートワークをやって思ったのが，結局コミュニケーションしないと人間って何も表明しないですよね。ある種の刺激を常に与え続けないと，出てくるはずの情報が拾えなくなって，気付いたら裏側で勝手にキレて辞めますみたいな話になっていることもある。

松本：そうですね。人間って常にいろんなところからインプットを受けているので，そういう総体として見ないといけない。こまめに聞いて，システムのモニタリングと一緒じゃないか？ と思っています。システムは毎日モニタリングしているのに，みんなの気持ちについてモニタリングをちゃんとしていないだけなんじゃないかって。