マネジメントの現場 ――良いチームを作るために必要なこと

第3回 チャレンジングな目標を設定するには

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なぜ目標設定をするのか?

メンバーの目標設定と振り返りをするプロセスは,多くの会社で定期的に行われているマネージャーの役割の一つです。一定期間のスコープを持った目標を設定することで,メンバーは果たすべき役割にフォーカスでき,マネージャーはメンバーの成果創出に貢献しやすくなります。また目標の振り返りでのフィードバックは納得感のある形になり,それがメンバーの成長にもつながります。

目標によるマネジメントは,1950年代にPeter Druckerが提唱した組織マネジメント手法の一つでマネージャーとメンバー間で明確な目標を決め業務に取り組むことがメンバーに主体性とやりがいを与え,より大きな成果と達成感を得ることを目的としていました。

この目標管理は1960年半ば以降,MBOManagement By Objectivesという形で多くの企業に導入されてきました。最近ではOKRObjectives and Key Resultsという目標設定手法も注目を集めています。

では,この2つはどう違うのでしょうか?

MBOとOKR

MBOの考え方は,Druckerの著書『The Practice of Management』注1の中で,⁠MANAGEMENT BY OBJEC TIVES AND SELF-CONTROL」と題される章で書かれています。

一般的に「MANAGEMENT BY OBJECTIVES = MBO」と言われていますが,Druckerの著書の中ではそれに続き「AND SELF-CONTROL」という言葉が書かれています。実はこの違いがMBOを運用をする場合に重要なポイントであり,メンバーが主体性を持って目標を自己管理することがDruckerの意図していたことでした。マネージャーが都度指示をしなければならなかったり,特定の手段を用いるときに許可や承認が頻発したりするマネジメント方法では,大きな成果ややりがいは得られないからです。これはOKRにも言えることです。MBOとOKRは違った思想ではなく,近しい思想があると思えます。

『Measure What Matters』注2という書籍の第2章には「OKRの父」というタイトルの章があります。そこでは,Andy Grove氏がIntelでどのようにOKRを作っていったかが書かれています。その中で,以下のような記述があります。

1954年に出版された代表作『現代の経営』注3では,この原則を「目標と自己統制による管理」注4としてまとめた。これがアンディ・グローブの出発点となり,今日われわれがOKRと呼ぶものの起源となった

─⁠─⁠Measure What Matters』第2章「OKRの父」「MBOの起源」
(脚注は執筆者によるもの)

つまりMBOとOKRは近しい思想からスタートしており,根本的な思想に変わりはないということになります。

注1)
日本語訳版の情報は以下のとおりです。Peter Drucker著,上田惇生訳『現代の経営〔上〕〔下〕』ダイヤモンド社,2006年
注2)
John Doerr著/土方奈美訳『Measure What Matters─⁠─伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR』日本経済新聞出版,2018年
注3)
英語版タイトルは先ほど登場した「The Practice of Management」です。
注4)
英語版では「MANAGEMNET BY OBJECT IVES AND SELF-CONTROL」

MBOとOKRの違い

では,MBOとOKRが異なる点はどこなのでしょうか? 一番大きく異なるのは,設定する目標の基準です。MBOは100%達成を目指す目標なのに対して,OKRは70%ぐらいの達成を目指しストレッチしてチャレンジする目標となっています。MBOからOKRに変更する際に苦戦するのが,この目標の基準の違いです。

ほかにも「MBOは評価に利用するが,OKRは評価に利用しない」⁠MBOはマネージャーとメンバー間で決める目標管理ツールで,OKRは組織の目標を階層的に決めていく目標管理ツール」⁠OKRは優先事項にフォーカスする」など違いがあがってくるかもしれません。しかしこのあたりは長年MBOを運用している企業はその運用を見なおしながらカスタマイズを進め,OKRとの違いを吸収しているケースも多いように思います。過去僕が所属してきた企業でもMBOを目標設定に用いる会社もありましたが,より成果をあげるためや評価に対する納得感を増すために,事業目標からチームや個人へとブレイクダウンさせ階層化した目標設定方法の導入,360度評価やグレード制度と組み合わせて個人の成長にもフォーカスを当てるなど,工夫を凝らしている会社がほとんどでした。

OKRは目標設定がキモ

僕がはじめてOKRに取り組んだとき一番難しさを感じたのが,前述した「70%ぐらいの達成を目指しストレッチしてチャレンジする目標」の設定でした。

100%ゴールの目標設定のやり方だと現状からの積み上げ視点となり,現実的な範囲で手堅い目標を設定してしまいがちです。そうなると目標実現に対するアクションも自分が想像できる範囲のアクションにとどまり,新しい方法を学習して模索していくチャレンジをしなくなってしまいます。結果,自らの成長を制限してしまいます。これは僕が支援させていただいている企業でOKRを導入する際でもよく起きる問題です。

この考え方を変えていくことがOKRを導入する一番のキモであり,個人の成長とより大きな組織成果につなげていくための要だと感じています。

そこで参考になるのは,このコラムに何度も登場しているGoogle re:Workの「OKRを設定する」に書かれている内容です。特にOKRの作成時には,OKRの作成時に注意すべき落とし穴に書かれている5つのことが回避できているかを確認するとよいでしょう。

このあとの節に,僕なりのOKR設定に困ったときに意識しているポイントを参考までに書いておきます。

著者プロフィール

是澤太志(これさわふとし)

幼少時代からゲーム開発に興味を持ち,中学から『マイコンBASICマガジン』に触れプログラミングを学びはじめ,高校では授業でCOBOLを学び趣味でC言語を学びはじめる。高校卒業後は東京で新聞奨学生としてゲームプログラミングの専門学校へ通う傍ら,Webチャットサイトを運営などを行いインターネットとWebエンジニアリングにハマる。2000年に愛媛のITベンチャーで働いたのをきっかけにITエンジニアとなり,株式会社トーセ・株式会社シーエーモバイル・株式会社ALBERT・株式会社Speee・株式会社メルカリなど12社でテックリードやCTO,VP of Engineeringというエンジニアキャリアを経て,2020年にサイカにジョイン。またその傍ら,8年ほど続けてきた個人事業主を2018年8月に法人化し,合同会社クロスガレージのCEOとして複数社の技術・組織・プロダクトの顧問なども務める。

合同会社クロスガレージ:https://x-garage.jp/