Chapter 1　技術力がテック系新規事業を滅ぼす

• 1-1　日本企業の勝ちパターン神話が新規事業創出を鈍らせる
  • 日本のメーカーを支えてきた勝ちパターンを振り返って
  • アップルの「iPhoneはどこ製でもいい」という姿勢が功を奏した
  • 「もったいない」が新規事業を迷走させる
  • 独自技術よりも凡庸技術
  • 時代は水平分業型からサービス多様化へ
  • 顧客の価値観の変化がサービス化の時代を作る
• 1-2　「技術レンズ」と「顧客レンズ」は新規事業創出の両輪
  • 技術開発よりも顧客開発を優先する時代に
  • 「技術レンズ」だけでは新規事業は起こせない
  • 「顧客レンズ」では顧客のニーズを引き出すことが優先される
  • 新規事業には技術レンズと顧客レンズの両方が必要
  • 「消せるボールペン」の技術レンズと顧客レンズ
  • 新規事業立ち上げの初期は顧客レンズで十分
• 1-3　新規事業のタイプによって求められるレンズとは
  • 新規事業のタイプの分かれ目
  • 新規事業は「新製品型」「新規参入型」「イノベーション型」に分かれる
  • 新製品型の場合は技術レンズが重要になる
  • 新規参入型の場合は技術レンズと顧客レンズの両方が重要
  • 顧客レンズが何より求められるイノベーション型
• 1-4　顧客レンズによって顧客体験を創造する
  • 顧客は、製品・サービスがもたらす顧客体験を求めている
  • 顧客体験を知ることよりも技術力を競いたくなるエンジニア
  • 顧客体験のカギとなるUI
  • 顧客は自分が求める顧客体験を知らない
  • 顧客レンズによって顧客に焦点を絞り、ひたすら顧客を観察する

Chapter 2　「人」との関係を意識しながら立ち上げるリレーショナルスタートアップ

• 2-1　会計の視点で新規事業を評価しない
  • 新規事業は既存事業と同じような指標で評価できない
  • 客観的に判断できない要素が新規事業を左右する
• 2-2　「どんな事業をするか」よりも「人間関係の質」が事業を作る
  • 新規事業では、数字には表れない「人との関係」を重視する
  • 巨大な事業となったAKB48のビジネス
  • 「人との関係作り」のためには分析よりも対話が重要
  • デザイナーの思考を新規事業に応用する
  • 新規事業の立ち上げ段階では、誰と関係を作ったらいいのか
• 2-3　顧客と共に感じる関係がすべての基本
  • いきなり製品・サービスを提供しようとすると新規事業は立ち上がらない
  • 徐々に顧客との関係を深めるための基本サイクル
  • 顧客との関係作りに必要な「共感」
• 2-4　自分自身との関係が事業に粘りを与える
  • 諦めずに事業を継続するという情熱を
  • 「なぜ」がチーム作りに必要な「共感」を生む
  • 「情熱」を燃やせない事業をスタートしてはいけない
  • ブルーオーシャンパラドックス
• 2-5　社会との関係作りが新規事業を後押しする
  • 社会から応援されるような新規事業を
  • 「社会が求めているものを作る」とは、社会の問題を解決すること
  • 社内で新規事業を立ち上げる場合、「社会問題」を事業テーマにする

Chapter 3　新規事業立ち上げのための思考変革

• 3-1　新規事業に適した人材育成を意識する
  • 新規事業で問われるのは“経営者の本気度”
  • 不況になると新規事業に真剣に取り組むようになる
  • 人材育成に投資しなければ新規事業は生まれない
  • 企業が求める「マネジメント脳」を持つ人材
  • 新規事業には「イノベーション脳」が求められる
  • 「イノベーション脳」は何歳になっても身に付けられる
  • 新規事業の立ち上げにはトレーニングが必要
• 3-2　新規事業が「育つ」ための組織作りに取り組む
  • 日本型組織体系のメリットとデメリット
  • 新規事業を立ち上げるには個人のアイデアを拾っていくことが必要
  • 既存事業と同じ評価制度のままでは意味がない
  • 結果よりもプロセスを重視する
  • リスクを許容する環境を！
  • 新規事業が生まれやすい組織を作るために
• 3-3　新規事業担当者の思考を妨げる障害（現場の問題点）
  • 管理しようとせずに、今起きていることを受け入れる
  • 完璧に行うことよりも失敗を受け入れる
  • 顧客が抱える問題と課題の違い
  • 顧客の深層心理を読む
  • 問題の解決ばかり求められる受託（下請け）企業
• 3-4　計画立案ではなく仮説を立てることが大事
  • 新規事業を一か八かの賭け事にしない
  • ゴールが頻繁に変わる新規事業
  • 「仮説と検証」を繰り返さないために陥ってしまう2つのパターン
  • 「仮説と検証」のサイクルを早くするために
• 3-5　仮説を形にする事業企画書の書き方
  • 新規事業では役に立たない事業計画書
  • 仮説検証のために必要な事業企画書
  • 事業企画書を作成する際のポイント
  • 事業企画書に入れるべき要素
  • 事業企画書を作成する時は「アイデア」よりも「背景」を意識する

Chapter 4　新規事業の立ち上げ方　技術編

• 4-1　顧客ニーズを把握するためのデータの集め方
  • 3つのデータ収集で顧客ニーズをつかむ
  • 顧客のニーズをインターネットでリサーチする時の注意点
  • 役に立たない会議室での議論
  • 顧客ニーズを発掘するためにフィールドワークを行う
• 4-2　アイデア発想の基本
  • 知っているようで、できていないブレインストーミング
  • 拡散技法と収束技法を使い分けてアイデア発想を行う
  • いいアイデアを得るためには判断の延期も必要
  • サンドボードを設置してアイデアを残す
• 4-3　顧客の深層心理を探るヒアリング
  • 顧客の本音に触れることができるヒアリング
  • ヒアリングチェックシートを作成する
  • 顧客のイメージを共有化する
  • ヒアリングする際の効果的な尋ね方
  • ヒアリング中に顧客の感情を感じ取る
• 4-4　顧客の課題から“真の課題”を見出すために
  • 顧客の課題を見出すためのフレームワーク
  • 集めたデータを整理・分析する（現状分析）
  • 顧客を取り巻く「環境」を整理する
  • 顧客の認識を4つの領域に振り分ける
  • 顧客が気にしている変化の尺度を明らかにする
  • 顧客のニーズを知るには同じ変化の尺度で比較する
  • 顧客が求めているメリット（付加価値）を明らかにする
  • 期待価値と現在価値（現在価値と不安価値）の基準点を設定する
  • 顧客が自力で解決できない課題を発見する
• 4-5　顧客に合った解決方法を見つける（顧客レンズと技術レンズの焦点を合わせる）
  • プロトタイピングの基本サイクル
  • 顧客の課題を解決するためのブレインストーミング
  • 顧客の体験に基づいてアイデアを抽出する
  • プロトタイプを作り、実験してみる
  • プロトタイプのチェックシートを作成する
  • プロトタイプ制作のポイントは「開発しない」こと
  • 学習の資産化
  • 資産化までの具体的プロセス
  • ピボットを怖がらない
  • 自社技術とのチューニング作業
• 4-6　アイデアを先に進めるべきかどうかチェックする方法（シフターモデル）
  • 粘り続けるか撤退すべきか
  • 判断に迷った時に使う「シフターモデル」
  • 意思決定に影響を与える3つの領域
  • 取り組むべきビジネスアイデアを判断するための「3つの関門」
  • 内発から沸き起こるアハ体験が判断基準のカギに

Chapter 5　新規事業立ち上げマニュアル

• 5-1　どこから手をつけたらいいか迷う新規事業の立ち上げ
  • アイデアが先なのか、課題が先なのか
  • アイデア先行型のパターン
  • 顧客課題先行型のパターン
  • ビジネスモデル型のパターン
  • ビジョン型のパターン
  • 技術型先行型のパターン
• 5-2　0→1、1→10、10→100の違いをしっかり認識しておく
  • 事業成長の3つの段階
  • ゼロから事業を立ち上げる0→1の段階
  • 事業としての価値を作る1→10の段階
  • 新規事業に必要なリソースを投入して拡大させていく10→100の段階
• 5-3　リレーショナルスタートアップをベースとした15のレベル
  • 関係構築の優先順位
  • 新規事業においてクリアすべき15のレベル
• 5-4　新規事業におけるアクションリスト
  • 各レベルの項目について
  • レベル1　事業テーマの確定
  • レベル2　事業イメージの構築
  • レベル3　個人ミッション
  • レベル4　チームミッション
  • レベル5　顧客の定義
  • レベル6　顧客ニーズの発見
  • レベル7　顧客の課題を抽出
  • レベル8　商品イメージの構築
  • レベル9　競争の優位性を確認
  • レベル10　市場規模の見積もり
  • レベル11　製品・サービス開発
  • レベル12　マーケティング戦略の立案
  • レベル13　ビジネスモデルの構築
  • レベル14　事業基盤の構築
  • レベル15　参入障壁の構築