前回に引き続き，NHN Japan 執行役員/CTOの池邉智洋さんにお話を伺います。今回は，中長期的視点でみたWebクリエイティブ職の育成，3社経営統合にまつわる組織の育み方，エンジニア職のキャリアパスなどを掘り下げます。

他社やヘッドハンターからちゃんと評価される人にしたい

では早速ですが，中長期目線で自社のWebクリエイティブ職をこう育てていこう，といったお考えはあるのでしょうか。

池邉さん「ぶっちゃけ，この業界は人の入れ替わりも早いですし，極端な話ずっといるかどうかわからないと思っていて，あまりうちの会社だけに特化したスキルとか処世術を身につけても意味がないと考えています。他社やヘッドハンターからちゃんと評価されるような，世の中にきちんと通用するような人にしていくべきかなぁと思っています。

ですから，社内で発表するくらいなら，せっかくだから社外で発表したほうがいいと思うんですよね。社内で話すのも社外で話すのも，話すことはそう変わらないんだし。社内の人も聞きたければ，それ聞きに行けばいいと思うし。まぁ，別口で社内勉強会で話すのでもいいし。

僕としては，辞めた人が評価高く他のところに移ってくれたほうが嬉しいかなぁと。まぁ移ってくれないほうがいいんですけど（笑⁠）⁠，万が一転職するとすれば，ちゃんと条件良く移ってくれたほうが嬉しいかなぁと思いますね⁠」⁠。

こう池邉さんは自然体でお話しされたのですが，これってなかなか聴ける話じゃないですよね。「⁠ぶっちゃけずっといるかどうかわからないので，お金をかけて育てる気もない」とか，「⁠他社から引き抜きにあわないように，社外での講演は慎重に考えている」とか，「⁠うちのノウハウを社外に公開する意味がわからない，基本的にはお断り」といったオチならいくらでもありそうですが，池邉さんはこれとまったく逆のことをあたりまえのことのようにお話しされていたのが印象的です。

世の中にちゃんと通用する人にしていきたい，他社でも評価されるような人になってほしいという考えのもと，一人ひとりが自分の市場価値を上げていくことをバックアップする姿勢が，社員の方にしてみれば，そのままこの会社に勤め続けることの魅力になっているように思いました。

池邉さん「私がWeb業界に入って10年ちょっとなんですけど，その間にも主流のビジネスモデルとか主役のプレイヤーがどんどん変わっているじゃないですか。まさかあそこが1位から落ちるとは！といったことがたくさん起きている。そういう中で生きていかなきゃならないので，個人として生き抜く力をつけることは重要だと思っています。スタッフには，そういう力をもった人になってほしいと思います⁠」⁠。

経営統合したからといって，何もかも一緒にしなくていい

激変する職場環境という意味では，NHN Japanグループの3社経営統合も社員の方にとって大きな変化だったことでしょう。経営統合から間もないですが，今の時点で何か組織を一つにまとめようみたいな働きかけはしているのでしょうか。

池邉さん「組織的にどうこうというのは，あんまり考えていないですね。統合したからといって何かを一緒にしようとしても，それって衝撃が大きい割に何が良くなるのか，よくわからない。それよりも，事業を伸ばすための必然として，プロダクトを軸に歩み寄っていくほうが，ストレスがないというか，自然だと考えています。そのためにも，経営側がちゃんと「我々は事業としてここを伸ばす」というメッセージを伝えることが重要だと思います。そうすれば自然に，みんな注力すべきところに導かれていくので。

今でいうと，もともとNAVERのプロダクトだった「LINE」が伸びているので，その過程で当然ライブドアの技術者も「LINE」関連のプロダクトに注力していくことになる。その中でお互いのエンジニアの交流も生まれますし，そうすればだんだん近寄るべきところは近寄っていくと思います。

経営統合するからといって，一緒にならなくてもいい部分を一緒にしようとするから，いろんなひずみが生まれていくんだと思うんですよね。実際は，一緒にならなくてもいい部分もいっぱいあると思う。きれいな組織図はできたけどプロダクトはぐちゃぐちゃよりも，組織がどうあれプロダクトとしてちゃんといいものを出せているほうがいい。

組織をいじっていくことは手段であって目的ではないので，そうすることでいいプロダクトが出せるのであればやるべきでしょうけど。今は，「⁠LINE」であれば，合流した我々旧ライブドアのエンジニアが，「⁠LINE」に対してちゃんとコミットできるようにしていくことが大事かなと思っています。余計なこと考えずに（笑⁠）⁠」⁠。

机上で組織図をいじくりまわすのではなく，プロダクト軸で必然性をもって人と人がつながっていく流れを大事にしたいというお考えは，とても健やかで自然な感じがしますね。

二極対立構造に陥らない，“いろいろあってあたりまえ”の組織風土

組織は大きくなる一方ですが，組織風土の面で，入社時期によって意識の差があってぎくしゃく……とか，そういったことはないのでしょうか。

池邉さん「創業期のメンバーと，事業が伸びてから入社した人で意識の差があるとかってよくある話だと思うんですけど，旧ライブドアでいえば，割と会社として特異な人生を歩んできているので（笑⁠）⁠，第何期みたいなのがいっぱいありすぎて，そうした問題はないですかね。“⁠第1期と第2期⁠”だけだと対立構造も生まれちゃう気がするんですけど，うちの場合，今で第5期か第6期か……（笑⁠）⁠。ここまで来ると，あまりにみんな違いすぎるので，⁠”いろんな人がいて当たり前⁠”という感じです。

サービス面から見ても，ニュース，ブログ，コミュニティといろいろやっているので，サービスもいろいろあって，やっている人もいろいろいる，という感じですね。また，新卒をほとんど採っていないのも関係していると思います。みんな入社してくる時点で，それぞれの常識をもってくるのが普通。それがうちの会社のやり方と違う場合も当然あるので，何か問題があれば話をして，やり方を変えてもらう場合もあれば，会社のやり方を変える場合もあるという感じです⁠」⁠。

こうした，「⁠みんないろいろあってあたりまえ」という空気があると，フランクに話しながら変化に対応できていいですね。採用段階から，多様性を意識して組織を築いていることにも通じているように思います。

池邉さん「正直，多様性があると面倒くさいは面倒くさいんですけどね（笑⁠）⁠。みんな同じ方向を向いてぴしっと動いてくれたほうが楽なことも多いと思うんですけど。ただ，いろんな人がいろんな思惑で働いてくれたほうが，結果的には組織も強くなり，生き残れる可能性は高まるのかなと思っています」