最終回である今回は，今までのコラムをおさらいしながら変化を生み出す方法について考えてみましょう。
変化を生み出す技術
「変化を生み出す技術」と副題に入った和書が2010年に出版されました。経営学者Otto Scharmer（注1）の書いた「U理論」です（注2）。
U理論は，130人の革新的なリーダーへのインタビューから見い出されたパターンです。エンジニアのみなさんには「デザインパターン」に例えるとわかりやすいでしょう。良いエンジニアの書いたコードから見出されるパターンに名前を付けて言及しやすくしたものがデザインパターン，革新的リーダーの行動に見出されるパターンに名前を付けて言及しやすくしたものがU理論です。
変化を妨げる3つの声
U理論では，変化に至るまでにはそれを妨げる3つの声があると考えています。変化を妨げる障壁が「声」なのがおもしろいです。我々は変化を妨げる原因を，たとえば社会が悪いとか，必要な道具が足りないとか「自分以外の原因」と考えがちです。しかし，変化の最初の一歩は個人の小さなアクションで，それを妨げているのは往々にして個人の解釈なのです。
それぞれの声について詳しく見ていきましょう。
判断の声
判断の声は，新しいものを既存の枠組みで判断してしまう考え方です。何かを見たときに「ああ，いつものあれでしょ」と考えると，変化のきっかけを無意識のうちに無視してしまうことになります。
第2回ではコミュニケーションの失敗例として，顧客が「タイムマシンが欲しい」と言ったときに「作れるはずがない」と答えるエンジニアの話をしました。顧客が使った「タイムマシン」という言葉の意味が，自分の慣れ親しんだ「未来や過去に行く装置」という意味だと勝手に判断することで，このエンジニアは顧客が何を求めていたのか知る機会を失ったわけです。
第5回では，ブレインストーミングの提唱者であるOsbornの「判断力はアイデアを殺すことがある」という言葉を紹介しました。KJ法の川喜田二郎も，情報収集の段階では判断せずに何でも収集すべきだ，と主張しました。アイデアの作り方に関する文献を調べていると，この「判断を避ける」というコンセプトはよく目にします。
あきらめの声
既存の枠組みで判断することを避け，枠組みが変わり得る，変わるべきだ……と気付いても，何も行動しない人がいます。これには2つ目の障壁「あきらめの声」が影響しています。
あきらめの声は，「自分の行動によって既存の枠組みが変わることはない」という考えです。このあきらめ自体が枠組みを維持し，変化しない状況を作り出しています。
心理学者Martin Seligmanは，動物実験をもとに「学習性無力感」という概念を1967年に提唱しました。
まず犬を3つのグループに分け，1群はハンモックでくるんで逃げられないようにしてから電撃を与え，2群は部屋の中のパネルを押せば電撃を回避できるようにし，3群には何もしない，という準備を行います。その後，この3パターンの犬を「予告信号のあとに仕切りを飛び越えれば回避可能」という設定の別の部屋に連れて行った場合に，この回避方法の学習のしかたにどういう差があるかを実験しました。
2群と3群の犬は，この新しい部屋での電撃回避方法をすぐに学習しました。しかし1群の犬は回避方法を学ぼうとせず，ただうずくまって電撃に耐えるだけでした。1群の犬は「自分には電撃を回避する方法はないのだ」という無力感を学習してしまったわけです。同様の現象が人間にも見られることが報告されています（注3）。
「自分が世界を変えることなんてできない」と大部分の人は考えているでしょう。半分正しいです。一個人が最初の一歩でいきなり世界を変えることはできません。しかし，世界規模の大きな変化も，最初の一歩は個人の小さな行動です。自分が何か行動をしても何も変わることはない，とあきらめていたのでは，最初の一歩を踏み出すことができず，変化の引き金を引くこともできません。
「自分の力では変化させられない」と考える人の多いものの例として，雇用の形が挙げられるでしょう。しかし，日本の流動性の低い雇用スタイルはたかだか100年程度のものだった，ということを第3回で学びました。
この100年のうちに雇用をめぐる状況は大きく変化しました。たとえばプログラマーのような頭脳労働業が生まれ，肉体労働業と違ってリモートで働くことが可能になりました。「仕事場に出社して働く」とか「1人の人は1つの仕事」などの前提条件が変化したのだから，雇用のありかたも当然変化しうるでしょう。
「でもルールが」という声が聞こえてきそうです。「うちの会社にリモートワークの制度はない」「うちの会社には副業禁止規定がある」などなど。しかしルールや制度は，過去に誰かが話し合って決めた「交渉の産物」にすぎません。FBIアカデミーで交渉学の講座を担当したHerb Cohenは，「『交渉の産物』には再交渉してみる」という言葉で，ルールだからといって諦めないように戒めています（注4）。
恐れの声
とはいえ，そんな交渉を切り出すのは怖い……そう思う人が多いかもしれません。変化を妨げる障壁の3つ目「恐れの声」は，変化することに対して恐れや不安を感じる考えです。慣れ親しんだ状況を離れ未知の状況に挑戦することに，人間は恐れや不安を感じます。変化と恐れはコインの裏表なのです。この恐れを乗り越えなければ，変化の引き金を引くことはできません。
第4回では，人間がリスクを合理的水準以上に恐れ，その恐怖を乗り越えると意外と得られるものが多い，という話をしました。
新しい挑戦は結果が不確実です。たとえば「土日で新しいプログラミング言語を学んでみる」という挑戦には「学んだけど何も得るものがなかった」という結果になるリスクがあります。新しい言語を学んでいる人はみなそのリスクを取っているわけです。
新しいものを学ぶことは時間を消費します。現時点でやっていることの何かを捨てなければ，その時間は捻出できません。まずこの「手放す恐怖」を乗り越える必要があります。
次に，結果が不確実なことをする以上，予期しないものがやって来る可能性があります。そういう予期しないものを「受け入れる恐怖」があります。ルールにないことを交渉する例では，「そんなことを交渉して何を言われるかわからない」という恐怖があることでしょう。
これらの恐怖はどうやったら乗り越えることができるのでしょう？ 哲学者Ralph Waldo Emersonは「知識は恐怖の解毒剤である」（注5）という言葉を残しています。一つは恐怖の対象に関する知識です。それを学ぶのにどれくらいの時間がかかるのか，それを交渉して何を言われ得るのか，その知識が得られれば恐怖は解毒されます。でも，新しいことに挑戦するとき，これらの知識は「やってみなければわからない」ことが多いです。
もう一つは，恐怖自体に対する知識です。どういうものに恐怖を感じて，どういうものには感じないのかを知ることです。そういう知識を収集すると，たとえば「自分はあまり親しくない人との対話に苦手意識があるんだな」などとパターンが見えてきます。自分の恐怖についてよく見えるようになると，恐怖は自然に弱まります。
変化はなぜ必要なのか
恐怖を乗り越えてまでどうして変化が必要なのでしょう？
経済学者Joseph Alois Schumpeterは，均衡は沈滞であり不況だと考えました。たとえばA社とB社が似た製品を売っていて価格以外の差がないなら，顧客は安いほうを買います。するとA社とB社は顧客を得るためにお互いに値引きを繰り返し，最終的に利潤がゼロに収束してしまいます。差異こそが利潤の源泉です。
この均衡状態を避けるため，企業は「新結合」を生み出し，不均衡を広げる必要があります。差異が利潤の源泉だからです。新結合は，新しい商品を作ることや，新しい買い手を見つけること，新しい作り方を見つけることなどです。この新結合という言葉が，後に「イノベーション」と呼ばれるようになりました。
第1回では，知識の吸収能力を失った企業が市場の変化から取り残される話をしました。変化を後追いしているこの企業にとって，変化は脅威です。一方でこの変化によって差異が生まれ，利潤を増やした企業もいます。彼らにとっては変化はチャンスです。
第4回では，誰にでも参入できる儲け話は，参入者の競争が発生して儲からなくなるという話をしました。それを避けるために，率先して変化を起こして一番乗りし，参入障壁を作ることで差異を作るわけです。
こうやって変化を作り出す人がたくさんいるので，あなた個人が変化したくないと思っても，環境は勝手に変化します。あなたができることは，変化しないことで環境の変化に取り残されるか，環境の変化に適応するために後追いで変化するか，自分が先手を打って変化を引き起こすかです。
計算機科学者Alan Curtis Kayは，「未来を予測する最良の方法はそれを発明することだ」（注6）と述べています。自分が変化を引き起こし，未来を作っていくわけです。
まとめ
第1回の冒頭で1匹のゾウでも視点によって違った見え方をするという話をしました。6回のコラムはそれぞれ個別のテーマでしたが，振り返ってみると1匹のゾウをいろいろな角度から見てきたようにも思えます。ぜひ読み返してみてください。このコラムが「変化のための最初の一歩」を踏み出す助けになれば幸いです。
