中田社長に直訴した佐藤さんは，次の経営会議の場において，経営施策の中に「現場の改善活動」を盛り込むことを約束してくれましたが，同時に佐藤さんに対して，現場の実態を把握してくれないかと依頼されます。しかし，佐藤さんの仕事は開発部で設計業務が本業です。"事なかれ主義者"の杉本課長に，「⁠会社を変えるために，コンサルティング会社を訪問します」と言ったところで却下されることは目に見えています。佐藤さんはしかたなく，有休を取得し，コラムを書いているコンサルティング会社C社（カレンコンサルティング）に連絡を入れて訪問しました。

いざコンサルティング会社へ

訪問の前日，佐藤さんは「あれも聞きたい，これも聞きたい」と自分なりに今の社内の現状と問題意識を整理していました。こぢんまりとしたC社のオフィスにおいて，出迎えてくれたのは，40代のS氏と若いW女史の2人でした。一通り，佐藤さんの話を伺ってから，まず，S氏が口を開きました。

• S氏：「この絵（図1参照）を見てもらえますか？ 当社がセミナーや講演の際に，参加された方に聞くのですが，佐藤さんはどのように感じますか？」

図1　組織に見られる現象

• 佐藤さん：「たくさんチェックが付きそうで，どれも当社GHテクノロジーズを言われているようです。業務がブラックボックスかどうかはまだわかりませんが，現場がリストラに伴い，経営層への信頼感を失っていることが加わるかと……」

• S氏：「社長とお話をされたとおっしゃっていましたよね？」

• 佐藤さん：「はい，経営層だけでなく，我々社員にも問題があったと伝えました」

• S氏：「なるほど……。それで，佐藤さんは自社をどうしていきたいと考えていますか？」

• 佐藤さん：「もちろん良くしていきたいです。会社を変えていきたいです。なかなか現場の協力が得られず，部課長クラスも腰が重い人もいますが，やらなければならないと思っています」

ここで初めてW女史が口を開きました。

• W女史：「今日は会社を休んで来ていませんか？」

• 佐藤さん：「え？ どうして，わかるんですか？」（⁠S氏とW女史は目を見合わせながら⁠）⁠

• S氏・W女史：「佐藤さんの目を見て，話しっぷりをみればわかりますよ！！」

変革推進者の2タイプ：似非型に騙されるな

ここで，変革推進者には2タイプいることをお話しします。

Type 1：本気モード型

コンサルティング会社C社を訪れる人の何割かは，会社を休んで来る人です。相談者の役職，年齢的には30代中頃から40代の主任相当から課長クラスが目立ちます。経験上，このようなタイプはかなりホンモノで，"明確な意思"と"改革へかける強い思い"を持っています。「変革のエネルギーが強い人」とも言うことができます。

ただ，残念なのは，周囲に抵抗勢力が多いことと，役職がそれほど高くないので，身動きしにくいことです。ちなみに，本主人公である佐藤さんのようなタイプは一見すると，社内では特異な行動をとると思われるので，社内的・人事的な評価が必ずしも高いわけではありません。全体的には少しせっかちで短気なところ，人と衝突しやすい側面を持ち合わせている人が多いようです。

このタイプの人を"本気モード型"と呼んでいます。

Type 2：似非型

一方で，"変革推進部"や"業務刷新部"などと，いかにも変革の率先・専任部門のような部門に属する相談者は，もう少し上の役職で最低でも課長クラスで，部長以上が多くなる傾向があります。経験上，このような部門名称がついていて，「⁠仕事として」相談に来られる方の7割以上は，「⁠義務感」として相談しに来られます。わかりやすく言えば，「⁠本当はあまり乗り気じゃないけど，こういう部門の責任者になっちゃったから……」というものです。

別の言い方をすれば，「⁠責任者に任命されなかったら，変革や改善には興味がなかった」人たちです。仕事だから当然，有休などとりません。また，彼らからは問題意識が出てくる，自分たちでこうしたいというものが出てくることは少なく，「⁠答えや手法を教えてくれ！」と型から入る傾向が強く現れます。

このタイプの人を"似非型"と呼んでいます。

もちろん，部門で変革推進者のタイプを一概に二分することはできません。専任部門の中で，"本気モード型"の人もいます。"似非型タイプ"が最初は化けの皮を被っていて"本気モード型"のように振る舞う場合もあるので，注意が必要です。

最初は"似非型"の人であっても，徐々に周囲の影響を受けて，"本気モード型"に変化をする人もたまにいます。こういう変化は大歓迎です。

我流の変革の限界

変革推進者のタイプを2つ挙げましたが，専任部門があり，かつ，"似非型"の人が推進者の場合は，「⁠変革は会社としては認められた仕事であり，かつ認められた部門，自分は選ばれた推進者」でもあるので，変革のスタートは切りやすくなります。

しかし，うまく進むかどうかは別問題です。「⁠義務感」でやっているタイプの人の7割は明らかに変革には不向きで人選ミスです。したがって，サッサと他の人に代わってもらったほうがよいです。

一方で，専任部門の残りの3割の"本気モード"の人は，義務感ではなく真剣に変革を考えている人なのですが，「まずは自分たちでできるところまでやろう！」と，先述したように，答えや手法を知りたがり，いろいろなセミナーや勉強会にも出かけることに熱心です。そうこう自分が勉強している間に時間はどんどん過ぎてしまう。頭でっかちになってしまい，自社で変革を実行しようとすると，現場の猛反発を食らい，「⁠こんなはずではなかった」と頓挫する。

結局，自分たちだけでできるところまで，さほど前進することなく止まってしまうことになります。もちろん，うまくいくこともありますが，結果的に「我流」で行うと，変革の時間を長く要したり，余計な出費もかさむことになります。

変革推進者と現場，経営との利害関係も足かせとなるので，「⁠我流の限界」が実際には多く存在することを，頭の隅に入れておきましょう。理想は「自分たちの会社は自分たちで良くしていくことですから⁠」⁠。