無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第9回 プロセス共有で業務改善と風土改革を併走させる

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今回は,できあがった改善ビジョンのお話から始まります。コンサルティング会社C社のS氏,W女史両名は,「プロセスを共有する」仕掛け方と効果を熟知しています。保有するノウハウやコツを駆使し,ハード(業務改善)とソフト(組織風土改革)を同時に進める手法をGHテクノロジーズの佐藤さんたちコアメンバーにトランスファーしていきます。

できた改善ビジョン

  • 佐藤さん:「改善ビジョンの品質の切り口だけど,⁠当社の製品に不良品はありません』というのはどうだろう?」

  • 加藤さん:「お前なぁ…,不良品だらけなのに,そう言い切ちゃってどうするよ。それに宣言しちゃってどうするよ。ビジョンじゃないじゃん!」

  • 赤西さん:「そうですよ,先輩,これから実現したいことにしなきゃ」

  • 村瀬開発部長:「10年前に当社の製品に惹かれて入社した佐藤君のことだ。少し前の品質対策会議で飛び出していったときのことを思い出してごらん第1回)⁠お世話になった先輩社員や仲間もたくさん早期退職して,悔しい思いをしたはずだ。何とかしたいという思いを言葉にすればいいんじゃないかな?」

  • 佐藤さん:「確かにおっしゃるとおりです。ちょっと難しく考えすぎかな…」

  • 広瀬さん:「最近,特許出願率が下がってきているから,何かビジョンにも入れられないかしら?」

  • 永井部長(知的財産部部長)⁠「考えるといろいろ出てくるものだなぁ…,特許もこのくらい出してくれたらいいのに」

  • 佐藤さん:「ん? 永井部長,何か言いました?」……(一同笑う)

業務改善をコアとなって進める開発部と知的財産部の話し合いは延々と続いています。肝心の製造部,海外EMS企業,品質管理部など社内の他の部門はまだ巻き込めていない状況です。

C社のS氏とW女史は,この話し合いにじっと耳を傾けながら,時折,⁠そのビジョンで具体的に会社が良くなっていくイメージが沸きますか?」という質問を投げかけます。そして,メンバーはまた考え話し合いを繰り返し,あっという間に1週間が過ぎました。

図1にできたビジョンを示します。改善ビジョンの切り口は第8回で示したとおりです。

図1 改善ビジョンと目標

図1 改善ビジョンと目標

  • W女史:「佐藤さんが大好きな会社のイメージになっていますか? 他の皆さんも状態をイメージしてみてください」

  • 佐藤さん:「ちょっときれいにまとまってしまった感があるけど,ここにいるメンバー全員で考えたことなので,このビジョンで行きたいです」

  • S氏:「では,これに決めましょう。ビジョンは"目標"に落とし込み,"目標"は"計画"に落とし込みます。現状業務調査が済んでからになりますが,"目標"を立てるときには定量的・定性的の2つで分けて考えるとスッキリします(図1においては,"目標"まで示しています)⁠

ビジョンづくりには時間をかけよう!

GHテクノロジーズにおける業務改善ですが,改善ビジョンを決めることに要した期間は1週間です。⁠あまりに時間がかかりすぎでは?」と思う読者の方もいらっしゃるでしょう。

実際にビジョンづくりを行ってみるとわかりますが,シンプルで短い文言の中にたくさんの思いを込めたものほど,時間がかかります。このビジョンづくりのプロセスでは,⁠声が大きい人で決まってしまう」ということがあってはなりません。

この先,業務改善が他部門に波及し,さまざまな抵抗勢力も登場してくることでしょう。予想していたとおりに進まないことも考えられます。一生懸命,現場を引っ張ってきたコアメンバーであっても,⁠現場の反発がいつまでも続く,打てど叩けど響かない」…このような状態が長く続くと疲弊してきます。

そのときに,⁠あのときは,こんな思いがあってこう決めたよな?」という"心のよりどころ"のような役割を改善ビジョンが果たすことがあります。現場からいろいろと文句を言われて,へこむこともあるでしょうが,そのときに,⁠ぶれない軸」のようにみんなで決めたビジョンがなればしめたものです。疲弊しないため,またメンバーが自信を失なったり,気持ちがぶれたときのためにも,改善ビジョンは重要です。結束力を高める役割も担います。

これまでに,筆者の会社が業務改善をお手伝いした企業の中には,最長でビジョンづくりに2ヵ月近くを要したところがあります。⁠サッサと決めて次に進もうよ」というメンバーも出てくる中で,⁠まだもっと考えたい」と練りに練ったビジョンは,メンバー一人ひとりの思いが詰まったものとなりました。この会社ではプロジェクトルームの入り口で,全社員が目につく場所に改善ビジョンを貼り出していました。

業務改善に関心がない社員からすれば,ただの"紙切れ"ですが,この"紙切れ"に書かれたビジョンが1つずつ達成される,すなわち業務改善が進んでくるとメンバー以外の社員の関心が,⁠いったい,プロジェクトルームの中では何が起こっているんだろう?」と関心を示すようになります。

簡単な理屈ですが,無関心をなくすには「興味を引くこと」が必要です。意図的にビジョンの"紙切れ"の前でディスカッションをすることもありますし,ビジョンを作っているときには,ドアを開けっ放しで喧々諤々と進めることもあります。

そして,改善ビジョンはカッコよいものである必要はこれっぽっちもありません。改善ビジョンを作るという行為そのものが一緒になって考えるプロセスであり,業務改善にすでに入っているのです。まさしく,「プロセスを共有する場」となっているのです。

筆者の経験では,ビジョンの出来不出来ではなく,皆が参画して時間をかけて1つのことをまとめ上げたことが重要で,このビジョンを作るプロセスが密であればあるほど,後の業務改善がスムーズに進んでいきます。さらに,押し寄せる様々な難題を乗り越えることができるようになります。

著者プロフィール

世古雅人(せこまさひと)

メーカにて開発エンジニアと半導体基礎研究(国の研究機関出向)の計13年を設計と研究開発の現場で過ごす。企業風土改革,組織・業務コンサルティング会社や上場企業の経営企画責任者などを経て,技術の現場あがりの経験や知識を活かした業務改善やコンサルティングなどに従事。

2009年に株式会社カレンコンサルティングを設立,同社代表取締役。現場と経営を巻き込んだ「プロセス共有型」のコンサルティングスタイルを推し進めている。

株式会社カレンコンサルティング

URL:http://www.carren.co.jp/

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