前編に引き続き，IMJの人材育成への挑戦をレポート。2013年度からクリエイティブ職対象の全社的な研修を始動。何かを始めれば，新しい課題が立ちはだかります。上期を終えた今，この取り組みを牽引する川畑隆幸さんが直面している課題に迫りました。

社内の要求レベルは確実に上がっている

「やればやるほど新しい悩みが出てきて悩ましい」と苦笑する川畑さんですが，第一歩を踏み出したからこそ直面できた課題とも言えます。川畑さんの視線も，すでに次の課題に向けられています。

川畑さん「今までは，研修プログラムがなかったから，上期はそれを提供したことで私たちに対する満足度が上がっていました。今期中くらいまでは，提供することで満足度を得られると思っていたのですが，上期を終えた段階で，すでにあたりまえになってしまい（苦笑⁠）⁠，“⁠提供されるのは当然，こういうのを提供してください！⁠”に変わっていきました。変わってもらわないとそれはそれで困るのですが，今は教育推進室のメンバーと一緒にいろいろ頭を悩ませています。

また，批判的な声がまったくないわけでもなく，研修よりも若手の育成という観点で，もっとプロジェクトにアサインする仕組みを考えた方がいい。という意見もあります。それは，本当にその通りで，改善しなければいけない点だと考えています。その一方で，プロジェクトという実践から離れるからこそ得られるスキルもあるのではと感じています」

ただ言われるままに講座数を増やせばいいわけでもないし，同じものを提供し続ければいいわけでもない。自分たちの軸をもって舵取りしていく必要がありますよね。参加者の声も吸収しながら，IMJに求められる要素と現状のギャップに立ち返って，いかに全員のレベルを引き上げるかが課題です。

研修ラインナップの最適化，レベルアップ講座の新設

まず挙げられたのが，上期のレビューを踏まえた研修ラインナップの見直し。

川畑さん「これまでスクール形式で実施した講座は，内容的に合っていなかったものは切り捨て，マッチしているものは，それをしっかりと“⁠できる⁠”レベルにステップアップさせるためにも，基本はワークショップ形式に変更するようパートナー企業に依頼をしています」

一度打ち立てた研修ラインナップの見直しとしては，次のような観点が考えられますね。レベルアップ講座の新設という点では，4点目が肝となります。

• 上期の実地検証をもとに不要な講座を切り捨てる
• おおもとのスキルマップをもとに不足する講座を追加
• 上期の実地検証や，おおもとのスキルマップをもとに既存講座のチューニング
• 「知った」ことを「できる」ようにするための実践プログラムの導入

話を聴かせるだけでは「できる」能力は身につかない

では，「⁠できる」ようになるためにすべきことは。

川畑さん「上期は“⁠ 知る⁠”ところまででしたが，下期以降はそれが“⁠理解 ⁠”に変わっているか，業務にしっかり“⁠転用⁠”できているかがポイントになります。現在は，まだ“⁠ 知る⁠”というウェイトが重いとは思うのですが，さすがに下期いっぱいですね。その成果は，研修後のサーベイだけでなく，研修そのものの設計から行わないと測れません。そもそもこの研修は，業務にどのように活用することを想定しているのか？など，もう一度掘り返して全部やり直す必要があるとも思っています」

「知るための講座」と「できるようになるための講座」では，講座のつくりが大きく異なりますから，目的やゴール設定に立ち返って見直すのは非常に大事なステップですね。

ある程度明確な「参加者の前提知識・スキル」と「研修のゴール」を設定し，そのギャップを埋めるべく「実践に活かしやすい演習課題」を設計し，「⁠有能な講師」を手配し，「⁠本人にアウトプットさせる→個別にフィードバックする→フィードバックをもとに修正させる→一つの課題を完遂させる」といった過程を組み込み…と，「⁠知るための講義」と比べてかなり講座設計の複雑さが増します。

実際には，割ける時間と予算，手配できる講師などの前提条件を踏まえて，実現可能な学習環境をいい按配で落とし込んでいく必要がありますが，少なくとも⁠”話を聴かせるだけではスキルは身につかない⁠”前提の設計が重要ですね。

ポリシーを柔軟に変えて評価制度連動の体制づくり

そして今後は必修プログラムも導入していく予定とか。

川畑さん「上期は，研修の参加に強制力は一切もたせないポリシーでしたが，今後は，全社員に共通の“⁠必ず受けてください⁠”プログラムも用意した方がいいのか，少し悩んでいます。悩んでいるのは，必修にすると自分が受けないかもしれないから……（笑）

しかし，この研修は皆が受けているという共通言語が存在することも必要かもしれません。その研修を受けることで自分の弱点が明らかになり， “⁠その弱点を補うためにはこの研修があります⁠”など，セットで提供する形に少しずつ変えていこうと思っています」

こうした考えの背景には，研修の成果を人事評価制度に組み込みたいという意向もあってのことだそう。

川畑さん「今は，ゆるやかに連動しているぐらいですが，後々はスキルが向上したことを評価制度に組み込むことも必要かと思っています。一方で，設計を間違うと評価を上げるために研修に取り組むことにもなりかねず，“⁠本100冊読んだから評価が高くなる⁠”などは，本末転倒です（笑⁠）⁠。

そもそも，本人に不足しているスキルについていかに客観性をもって突きつけられるかが，必要だと思っています。ただ，課題としては，かなりハードルが高いですね」

研修と評価の連動を取り入れるだけでなく，この人たちはもう飛び級でいいんじゃないの？みたいな制度の設定まで，今個別に全部を見直している最中とのこと。あくまで本来の目的に根ざしつつ，先々の運用も見据えて柔軟に運用方針を変えていきます。

何をもってスキルが向上したと言えるのか

さて，何かを始めれば必ず費用対効果を問われるのが企業の宿命。

川畑さん「コストをかけている以上，研修を受けてスキルが向上し，それが最終的にIMJのバリューに変化していることを，何かしらの形で証明することは，ひとつの義務だと思っています。しかし，なかなか適切な測り方が見つからず，数ヶ月が経過してしまいました。逆に言うと，答えはないのかもしれません」

社内の現場はもちろん，同業他社にも，いろんな研修会社にも聞いてみたそうですが……

川畑さん「どのようにスキルの向上を測定しているのかヒアリングしても，納得できる答えが返ってきたことはないですね」

たとえば，どんな答えが返ってくるのでしょう。

川畑さん「⁠“⁠アンケートの結果で測る⁠”が一番多いですね。受講者がスキルを得られましたと回答しているかどうか。得たスキルが業務にどう活かされたかを測れているところはほとんどありません。他には，テストを作るというもの，IMJでも取り入れようと検討している，研修を受け，現場に戻った2～3か月後に，現業務での役立ち度合いを再度アンケートで測るとかですね」