コンサルティング会社C社を訪問した佐藤さんに、
"やらされ感"のある改革はやりたくない
佐藤さん：
「問題意識が高かった社員は先月の早期退職でほとんど辞めてしまいました。今は余計なことは言わない、 関わりたくないという人たちばかりです。しかし、 このまま品質問題を放置しておくわけにはいかないので、 業務改善は待ったなしです。先ほど伺った"ソフト部分" （第5回参照） の組織風土を変えていくことも視野に入れて考えないと、 当社では立上げだけではなく、 その先も難しいように感じます」 S氏：
「佐藤さん自身は、 業務改善にどんなイメージをお持ちですか？」 佐藤さん：
「現場から職場の問題を定期的にいくつか出してもらい、 問題の多そうなところから順番につぶしていく……そんな感じです」 S氏：
「それでうまくいきましたか？」 佐藤さん：
「なんだか形骸化している印象が強いし、 業務改善をやる人は決まっている感じです。やらない人は何もやらない。見ているだけです。それに、 申し訳ないと思いつつも、 何これ？ と言いたくなるような、 くだらない改善案もあります。実際に改善を行っていてコストが下がった、 品質が上がったという話もほとんど聞きません」 S氏：
「うんうん……なるほどね。それで…？」 佐藤さん：
「みんな、 "やれ！ "と言われればやる人なのですが、 "やれ！ "と言われなくとも現場が工夫してどんどん改善をしていく。こういう姿が理想的だなと思います」 W女史：
「"やらす側"と"やらされる側 （現場） ですからね」"という構図にはしたくない 佐藤さん：
「はい。"やらされ感"のある改革はやりたくありません」 S氏：
「この図 （図1） はよく当社が用いるものですが、 これまでお話をしてきた"ソフト改革"と、 もう1つの"ハード改革"について、 業績との関わり具合とそれぞれの特徴について示したものです。"やらされ感"についても考えてみましょう」
（おもむろにS氏は佐藤さんへ説明を始めました）
「やらせる改革」のハード改革
「本来、
"あるべき姿"から落とし込む
定量的な改善の指標は出しやすく、
「だらだら改革」のソフト改革
一方、
経営者の立場から見ると、
したがって、
コミュニケーションが業務改善にとって極めて重要な要素の1つであることに変わりはありません。しかし、
ハードという箱モノがあっても、
「何とかしないといけない」モードにする
佐藤さん：
「"やらされ感"を払拭することも大事ですが、 もう1つわからないことがあります。先ほど話された"2・ 6・ 2の法則" （第5回参照） のように、 なかなか自発的に動かない人たちをどのように動かすかということも頭の痛い問題です」 S氏：
「これ （図2） は、 問題意識が徐々に変わっていくイメージを示したものです。当社では"変革モードシフト"と呼んでいます。最初は、 "とくに問題はない"と思っている人がたくさんいます。つまり、 変革の必要性を感じていないので、 改善にも積極的に関わろうとはしません」
佐藤さん：
「今の当社だと、 ほとんど全員が"特に問題はないモード"かもしれません」 S氏：
「本来は、 このままじゃヤバい……だから"何とかしないといけないモード"になるのですが、 このようにならないからといって、 "問題意識がないからだ"と片づけてしまうのは厳禁です」 佐藤さん：
「それはなぜですか？」 S氏：
「コンサルティング会社や研修会社の立場からすれば、 問題意識を高めるためにますはワークショップをしましょう、 研修をしましょうとなりがちです。そして問題意識が十分に醸成されてから、 改善をしましょうとなります。しかし、 問題意識が高まったからといって、 自分で何とかしないとすぐに変わるものものではありません」 W女史：
「私からも…！ それとね、 真ん中にある"現状に不満を感じる" ってことがとっても大事なのよ」 佐藤さん：
「現場からは不満はたくさん出ますが、 だからといって、 自らが良くするという動きには至りません」 S氏：
「問題意識が顕在化したものが"不満"という形で現れるので、 不満が出てくるのはとても重要なのです。不満が何もない組織のほうが気持ち悪いです」 W女史：
「この不満の出方を注意深く見てください。 "不満"を言い続けている人は、 変革のエネルギーがとても高いことがあります。不満を言い続けるエネルギーを変革のエネルギーに変えていくことも大切です」 S氏：
「ただ単に不満を言っている人と、 会社のためを思って不満を言う人を見極めることが大事ですね 」佐藤さん：
「なんだか難しそう……。僕一人でできるのかなぁ……」
トップの"本気度"と現場の思いをつなげる役割
S氏：
「そうですね。ですから、 仲間が必要です。この図 （図3） をご覧ください。特に経営トップとミドルマネジメンの橋渡しをする"参謀役"と、 "コアメンバー"が必要です。それぞれの条件は書いてあるとおりです」
佐藤さん：
「僕はこの図だとコアメンバーになるのかなぁ」 W女史：
「そうですね。コアメンバーと参謀役の機能をまとめて"事務局"なの。佐藤さんはコアメンバーの中のコアメンバーよ」 S氏：
「トップの"本気度"をきちんと共有しておくことがポイントよ」 佐藤さん：
「中田社長の"本気度"ですかぁ。本気か本気ではないかって、 見分けられないですよね」 S氏：
「そう難しく考える必要はありません。本気の人は逃げません。本気の人は裏切りません。困っている人を見殺しにすることなく、 "一緒に困る" "一緒に困って問題の解決を考える"という特性を身に着けています」
改善は仕事だ！
佐藤さん：
「それと、 実際に改善活動を行うに当たって、 仕事とは違うことに時間を割くこととなるので、 活動の位置付けを明確にしないといけないですね」 S氏：
「いいところに気づきましたね！ こちら （図4） を見ていただけますか？」
佐藤さん：
「改善と仕事を切り離していないんですね」 S氏：
「改善活動を行うときに、 とかく現場からは、 "時間がない"とか、 "改善って仕事ですか？ " "仕事と言うのなら残業代は出してくれないと困る" "ちゃんと評価されるんですか？ "、 という声が出てきます。さらに、 改善が始まったとして、 "業務改善をやっていたので仕事が遅れています"など」 佐藤さん：
「わー、 なんかイメージ沸きます。仕事のムダをなくすため、 効率的に行うために改善を行うのに、 仕事が遅れますなんて本末転倒ですね！」 W女史：
「そうなの！ 改善に着手する前にはしっかりと活動の位置付けを明確にしておくことと、 改善がスタートしてからは改善を行いやすいような環境を事務局は構築しないといけないの」 佐藤さん：
「ですね…。しかし、 この図にある"改善が仕事"という考え方と、 "会社の期待"と"自分の思い"の両方が表現されているのはわかりやすいですね」 W女史：
「そのとおりです。ですから、 中田社長からもうすぐ発表するという"GHテクノロジーズの経営施策" （第4回参照） は、 まさしく"会社の期待"を言葉で示す重要なものなんですよ。多くの社員が社長のメッセージを待っていると思いますよ(^_^)」 S氏：
「もう1つ、 トヨタ生産方式って聞いたことはありますか？」 佐藤さん：
「はい、 言葉くらいなら……」 S氏：
「この図 （図5） を見てもらえますか？」
佐藤さん：
「これも先ほど （図4） と同じで、 仕事の中に改善が含まれていますね」 S氏：
「そうです。一般には右上の青い枠の中のように思われているトヨタのカイゼンですが、 正確にはこれは誤りです。"仕事は作業と改善である"ということがトヨタ生産方式における改善の考え方です」 W女史：
「改善もちょっとした小手先のものではなく、 イノベーション （企業革新） を起こすためのもの、 勝つための改善って言っているの。これが何十年も前、 私が生まれる前に先人たちが作り上げ実践していたなんて素敵だわ！」
佐藤さんは、
トップの腹くくり
今回の最後に、
いわゆる経営改革の施策の1つとして、
本記事では、
トップの参画が形式的なものでは無意味なので、
その際に、
（1）決意を示す・見せる
経営トップの腹のくくり具合を内外に示すことが必要です。
経営計画や社外に対する情報開示
社外への情報発信は、
（2）改革の位置付けと体制
重点的な経営施策として、
「業務改善」
ある程度の専任で推進できるメンバーをアサインし、
（3）リソースの確保
必要なリソースは予算として確保します。
最低限、
今回は少し長い話となりましたが、
また、