前回，"改善文化の定着"を「ワークアウト」や「学習する組織」を例にお話しましたが，皆さんの中には，「⁠改善文化を作るなど，業務改善の枠を超えているのでは？」とか「それって経営者の仕事でないのか？」と思われた方もいるかもしれません。

今回は次回と2回にわたって，業務改善でできる改善の範囲はどこまでとするか？また，業務改善で解決できない課題とは何か？についてお話します。

誰が・どこまでやるか？

「誰が・何を・いつまでに⁠」⁠。具体的な計画，責任の所在を明確にし，期日を決めるときにはよく言われることですが，同じことをもっとシンプルに業務改善で考えてみましょう。

本連載に限らず昔から，「⁠改善にはゴールがない，たゆまない改善を継続していくことが大事だ！」と言われています。まさしく，そのとおりであり，先の「いつまでに」を「いつまでも」「⁠永遠に」と置き換えてみるとわかることです。すでにこれまで本連載をご覧の皆さんは「いつまでも」ということは「エンドレスではなく，節目節目で目標やゴールを設定し，達成をしていく繰り返しが継続的な改善」とおわかりかと思います。

もう1つが，冒頭書いた業務改善の枠で考えると「どこまで」となります。では，「⁠どこまで」は「どこまでも」となるかと言うと，こちらはきちんと守備範囲があります。

あれもこれも出てくる

これまでに，「⁠現状の業務を可視化し，問題点を洗い出し，原因を深掘りして，改善計画を作り，実行する」という"業務改善の流れ"と一緒に，改善を阻害する要因やモチベーション，"環境構築"の重要さをお伝えしてきました。特に，本連載のテーマでもある「無関心な現場」においては，あの手この手を考え，仕掛けていかないと現場の主体性や当事者意識は発揮されず，「⁠無関心なままのやらされる改善」にとどまり，なかなか効果は出ません。

第8回おいて，「⁠原因の深掘り」の話をしましたが，原因を突き詰めていくと「あれもこれも出てくる」ことは珍しくありません。「⁠あれもこれも」じゃ，さっぱりわからないので，具体的にはどのようなことかを一緒にを考えてみましょう。

原因分析，因果関係をひも解いてみる

まず，表をご覧ください。これは，実際に当社がお手伝いをしたいくつかの企業事例から抜粋したものです。まだ，業務を詳細に調査・分析は行う前の段階で，現場や社員から出てきた声を拾い集めたものです。程度の差こそあれ，どこの会社も「うちでもあるある」と思い当たるところもあるでしょう。

「具体的には」の列は，実際に現場の社員から出た声です。

「こんなことが起こっている」の列は，現実に起こっている現象をくくって，現場の声を振り分けたものです。第8回で行った問題の深掘り的に見ると，「⁠求心力，帰属意識の低下」が見られる（＝現象⁠）⁠，それはなぜか？「会社の将来性，方向性が見えないから」（⁠＝原因）という構造です。「⁠それはなぜか？」を繰り返すことが問題の深掘りであることは言うまでもありません。

一番右の列の「切り口」は，現象のくくりに名前を付けてカテゴリ分けしたものです。この分類についての詳細は『上流モデリングによる業務改善手法』の第二部で書いていますので，ご覧ください。

さて，このようなカテゴリで表1を見てみると，「⁠ビジョン」「⁠戦略」「⁠ブランド」のカテゴリは業務改善として取り組みができるでしょうか？「プロセス」のカテゴリについては業務改善の対象になりそうな気がしますよね。そして「人と組織」や「仕組み」のカテゴリでは，分業や組織の役割や責任は業務改善との関連性は深いものですが，業務改善で組織構造を変える，役割責任を設計できるかと言うと，「⁠もっと上の話や人事部門の仕事」と思われることでしょう。規程や制度の変更は通常は役員会議相当で，制定や改廃がなされるものです。

ここで関心を持っていただきたいことは，最初から経営者や経営幹部を対象に問題を掘り下げなくとも，現場レベルの業務改善のプロセスの中で，このような経営課題，組織課題が出てくるということです。とくに問題の掘り下げ，原因の深掘りがよくできる業務改善チームほど，現場にも問題はあるけど，根っこは経営課題であったということは珍しいことではありません。表の課題も現場の若手や中堅の担当者から出てきた内容を抜粋したいくつかの会社の実例です。

ただし，先の"環境構築"や無関心がはびこる要因，部門を超えての改善活動は，組織風土や企業体質から目を背けるわけにはいかないので，本連載においては「ソフト」を同時に行わないといけないと何回か本連載でお話しているとおりです。